Стратегический маркетинг (стр. 11 из 45)
3) на сучасному етапі з кінця 20 ст., головна особливість розвитку ТНК полягає в створенні мереж виробництва та реалізації глобального масштабу. Статистика говорить, що зростання кількості закордонних транснаціональних корпорацій проходить набагато швидше, ніж зростання кількості самих ТНК. Головну роль у виборі місць для створення дочірніх компаній відіграє аналіз виробничих витрат, які часто більш низькі в країнах, що розвиваються. А продукція продається там, де попит вище – головним чином в розвинутих країнах.
Спочатку найбільш великою галузевою групою ТНК були сировиннодобувні компанії. Нафтова криза 1973 р. призвела до різкого зростання ролі нафтових ТНК, але вже в 1980х роках з послабленням нафтового «голоду», їх вплив зменшився. Найбільше значення здобули автомобілебудівні та електротехнічні ТНК. З розвитком науково-технічного прогресу на передній план стали виходити фірми з високотехнологічної сфери послуг – американська корпорація «Microsoft», світовий монополіст в сфері розробки програмного забезпечення, або американська торгівельна компанія «Wal-Mart Stores Inc.».
Підвищення ефективності управління інноваційною стратегією розвитку транснаціональної корпорації залежить від ступеню залучення керівників всіх ланок в процес формування інноваційної стратегії. Ефективна інноваційна стратегія ТНК є результатом ретельного аналізу взаємозв’язків, які об’єднують три групи факторів: цілі, стратегію транснаціональної корпорації, тенденції розвитку зовнішньої середи бізнесу, дані щодо внутрішньої середи організації (рис. 2.11).
Розглянемо окремі блоки представленої схеми.
Рис. 2.11. Схема розробки інноваційної стратегії транснаціональної корпорації
Для більш глибокого розуміння політики управління інноваційною стратегією ТНК доцільно розглянути та порівняти діяльність в цій сфері лідерів серед найбільших ТНК світу: корпорації «General Electric (GE)», «Matsushita Electric (ME)» та «Sony».
У GE зроблений ряд фундаментальних змін в організації НДВКР. У колишній системі дві третини фінансування НДВКР приходили безпосередньо від виконавчих органів корпорації. Це призводило до того, що з'являлося багато проектів, життєво незв'язаних з поточними потребами філій корпорації. З середини 80-х років ця практика змінилася і тепер половина фінансування НДВКР корпорації здійснюється через виконавчі органи корпорації, чверть фінансування зовнішніми замовниками і тільки чвертю фінансується з централізованих фондів корпорації. Бізнес GE не обмежений у використанні джерел технології. Це можуть бути університети, національні лабораторії або навіть конкуренти. Єдина вимога полягає в тому, щоб при цьому не зменшилося фінансування підрозділів НДВКР корпорації більш, ніж на 20% у рік.
Практично збалансований портфель робіт центру НДВКР включає розробку провідних технологій (15%), технічну підтримку поточного бізнесу (15%), розробку нових поколінь продуктів/процесів (35%), перспективні дослідження (35%). Стратегія Центру НДВКР тісно пов'язана з усією стратегією GE. Сьогодні головне - якість і зростання рівня сервісу. Лідери бізнесу зрозуміли, що досягнення успіхів у якості прямо відображається на рівні прибутку.
«Matsushita Electric (ME)», одна з транснаціональних корпорацій, продає свою продукцію на ринках 160 країн під марками Panasonіc, Natіonal, Technіcs і Quasar. У 1996 сумарний обсяг продажів групи МЕ склав 7 676 млрд. ієн, причому половина цієї продукції була вироблена за кордоном. У
МЕ зайнято 265 тис. працівників, близько 40% яких знаходяться поза Японією. У 1976 році МЕ відкрила свою першу закордонну лабораторію в США. До кінця 1997 р. там знаходилося вже 13 таких лабораторій.
У 1997 році була визначена головна мета закордонних лабораторій: "Створити новий бізнес і розробляти нові ринкові продукти, що задовольняли би потреби глобального бізнесу і локальних ринків при оптимальному використанні місцевих дослідницьких ресурсів". Головне гасло «Matsushita Electric» в цій області: "Автономний відповідальний менеджмент і єдність шляхом глобального співробітництва".
Щорічно фірма практикує глобальні наради президентів, віцепрезидентів і директорів усіх закордонних лабораторій. Можна дивуватися тому як корпорація МЕ сполучає цілі автономізації і єдності. Відповідь лежить у структурі, винайденої в МЕ: розподіл проектів НДВКР закордонних лабораторій на "глобальні" і "локальні" (рис. 2.12).
проектиРис. 2.12. Розподіл тематики НДВКР в «Matsushita Electric» на локальні та глобальні проекти
У цілому основні тенденції менеджменту глобальних НИОКР змінювалися в часі відповідно до мал. 36 від централізованого керування до децентралізованого, а потім до змішаного типам. Такі зміни в глобальному менеджменті НИОКР у МЕ дали визначені результати.
На початковій стадії більшість закордонних лабораторій були замкнуті на вітчизняні лабораторії. Однак близько 40% закордонних лабораторій укладають контракти з японськими SBU, лабораторіями, іноземними відділеннями, локальними дослідницькими інститутами і так далі. Точно також маються проекти, що задовольняють вимогам співробітництва закордонних лабораторій з японськими. Отже, зміни в системі менеджменту і їхні результати підштовхували МЕ до змішаної системи керування глобальними НДВКР.
В цілому основні тенденції менеджменту глобальних НДВКР змінювалися в часі відповідно до рис. 2.13 від централізованого керування до децентралізованого, а потім до змішаного типу.
Рис. 2.13. Характер змін тенденцій управління інноваційними стратегіями в «Matsushita Electric»
Корпорація «Sony» вже досить давно глобалізувала свої операції на основі наукомістких технологій. В 1996 р. повний обсяг продажів «Sony» склав 5 663 млрд. ієн, з них 70% представляють продажу на закордонних ринках. Число працівників на підприємствах Sony складає 151 тис., 57% з яких працюють поза Японією. На даний момент «Sony» має мережу своїх головних лабораторій НДВКР на трьох континентах.
В 1988 р. корпорація «Sony» реорганізувала японські лабораторії і заснувала нову корпоративну дослідницьку лабораторію із шістьма відділеннями. Новій лабораторії були зазначені три місії і шість цілей.
Місії: створити технічну основу «Sony» - розробити наступні покоління технологій і впровадити них у бізнес «Sony»; відповідати НТП у світі; забезпечити талановитим дослідникам широкі можливості.
Цілі: ясне бачення і політика; ясність цілей і стратегій конкурентів; стратегічний вибір і точне фокусування тем НДВКР і їхня еволюція; відмінні дослідники/інженери/менеджери в кожній області й у кожному класі НДВКР; мобільність технології і людських ресурсів всередині ТНК «Sony»; внутрішня і зовнішня глобалізація.
Лекція 3 Аналіз ринкового середовища підприємства
2.3.1 Загальний аналіз ринку
Первым этапом разработки маркетинговой стратегии является постановка целей. Однако постановка целей возможна лишь после проведения анализа рыночной ситуации, который включает в себя следующие компоненты:
Взаимосвязь стратегий и рынков
Изменения рыночной ситуации зачастую вызывают необходимость корректировки корпоративной и маркетинговой стратегий. Стратегии компаний, не имеющих представления о рыночной ситуации и перспективах развития своих рынков, в будущем, вероятно, окажутся неэффективными, поскольку изменившиеся потребности покупателей откроют новые возможности их удовлетворения. Воздействие различных факторов обуславливает трансформацию традиционных отраслей, меняя при этом устоявшиеся правила конкурентной борьбы. К этим факторам относятся: дерегулирование экономической деятельности, избыточность мировых производственных мощностей, глобальная конкуренция, слияния и поглощения компаний, меняющиеся ожидания потребителей, непредсказуемый характер технологических инноваций/отказ от услуг посредников, изменения демографических характеристик населения, а также перемены в образе жизни и характере трудовой деятельности.
Рынки прибывают в непрерывном процессе трансформации, что допускает их произвольную классификацию (рис. 2.14).
Рис. 2.14 Этапы процесса осмысления рынка Обозначение границ и структуры рынка
Информация о рынке и результаты рыночного анализа незаменимы при разработке корпоративной и маркетинговой стратегий, позволяя оценить возможные угрозы со стороны конкурентов. Принимая в расчет лишь собственные торговые марки и действия непосредственных конкурентов, можно упустить из виду угрозу косвенной конкуренции или не заметить новых рыночных возможностей.
Структура рынка. Конкуренция между товарами и торговыми марками происходит на рынке, в общей структуре которого можно выделить такие уровни: товарно-родовой, товарно-типовой и товарно-видовой. Товарнородовой рынок включает обширную группу товаров, удовлетворяющих сходные потребности. Так, несколько типов товаров формируют товарнородовой рынок кухонного оборудования. Определение структуры рынка следует начинать с установления нужд и потребностей, удовлетворяемых товарами этого рынка. Схожие потребности могут удовлетворяться различными способами, поэтому товарно-родовые рынки часто неоднородны и включают разные группы конечных потребителей и типы соответствующих товаров (например, кухонное оборудование).
Товарно-типовой рынок включает все разновидности (все типы) отдельного вида товара, например кухонные плиты. Тип товара— это ассортимент отдельной товарной категории, выполняющий установленный набор функций и призванный удовлетворять некоторую потребность определенным способом. Различия между товарами одного типа (одной товарной категории) формируют товарно-видовой рынок. Так, товарнотиповой рынок кухонных плит включает электрические и газовые плиты, а также микроволновые печи. Все эти изделия обеспечивают функцию нагрева, однако используют при этом разные технологии.