Стратегический маркетинг (стр. 14 из 45)

В процессе анализа необходимо узнать как можно больше об образовании, опыте и уровне квалификации высшего руководства всех ведущих конкурентов. Для этого потребуется изучить послужной список руководителей, определить сферы их профессиональной компетенции и типы компаний, с которыми они сотрудничали в прошлом. Анализ этой информации позволит прогнозировать вероятные стратегии ключевых конкурентов.

Предвидеть поведение конкурента помогает анализ ретроспективы его маркетинговых действий. Эти действия, связанные с корректировкой маркетинговой стратегии и тактики, отражают характерную реакцию руководства на изменения рыночных условий. Анализируя эти действия, нужно попытаться сопоставить их с текущими рыночными изменениями или действиями конкурентов. Проследив закономерности и логические связи этих действий, опытный руководитель сможет прочувствовать стиль управления ключевого конкурента.

Оценка конкурента. Хотя процессы описания характеристик конкурента и оценки конкурента тесно взаимосвязаны, их все же следует различать. Оценка конкурента производится по четырем критериям, представленным на рис. 2.21.

Рис. 2.21. Критерии оценки конкурента

Показатель степени охвата рынка отражает целевые сегменты рынка конкурента и его фактическую и относительную рыночные доли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение фактической доли рынка компании к аналогичному показателю компании-конкурента, имеющей наибольший фактический показатель. Оценка конкурента должна охватывать все его рыночные сегменты, в том числе и потенциальные.

При анализе позиционирования конкурирующих торговых марок целесообразно использовать так называемые карты восприятия торговых марок. На рис. 2.22 изображена такая карта восприятия торговых марок болеутоляющих препаратов. В правом верхнем углу карты находится область нереализованных возможностей. Несмотря на доминирующее положение Tylenol, на данном рынке существует возможность предложения новых торговых марок. Подобная карта демонстрирует, каким образом конкуренты позиционируют свои торговые марки относительно друг друга, а также позволяет оперативно выявлять вероятные конкурентные угрозы.

Рис. 2.22. Карта восприятия торговых марок рынка анальгетиков

Приступая к анализу степени удовлетворенности потребителей имеющимися на рынке товарами, следует установить критерии оценки этих товаров самими потребителями. Степень удовлетворенности потребителя целесообразнее оценивать по его собственным критериям, нежели полагаясь на мнение руководства компании на этот счет. Определить критерии потребительской оценки можно следующими способами: сравнивая восприятие потребителем ценности продукции компании и продукции конкурентов, проводя опросы по выяснению степени удовлетворенности потребителей, степени лояльности потребителей и измеряя относительную долю рынка конечных потребителей. Карты восприятия, подобные приведенной на рис. 2.22, служат полезным подспорьем в процессе сравнительной оценки свойств конкурирующих товаров.

Ретроспективный анализ объема продаж и финансовых результатов деятельности каждого конкурента позволяет определить эффективность осуществляемой конкурентами деятельности за определенный период времени. Такой период составляет, как правило, от трех до пяти лет и более в зависимости от динамики рыночных изменений. Эффективность деятельности компании оценивают по таким показателям, как объемы продаж, доля рынка, чистая прибыль, коэффициент прибыльности, величина дохода и размер задолженности. В некоторых случаях целесообразно использовать показатели, характерные для анализируемой сферы деятельности. Например, при сравнительном анализе эффективности магазинов розничной торговли широко используется такой показатель, как объем продаж в расчете на единицу торговой площади. При сравнении результатов деятельности авиакомпаний распространен показатель эксплуатационных расходов на единицу протяженности авиаперелета.

Все эти показатели — степень охвата рынка, степень удовлетворенности потребителей, результаты финансовой деятельности — представляют ценную информацию о конкурентах. Эти данные позволяют осуществить предварительную оценку сильных и слабых сторон ключевых конкурентов. Кроме того, анализ ключевых компетенций конкурентов позволяет оценить потенциал и недостатки их руководства, их технические и функциональные преимущества и недостатки, маркетинговые стратегии и другие параметры. Поскольку конкуренты зачастую обладают разными компетенциями, их отличия необходимо четко определить. Ниже приведены показатели оценки сильных и слабых сторон конкурентов.

• Объем продаж и доля рынка.

• Степень удовлетворенности потребителей.

• Политика в отношении: ценообразования, качества продукции, обслуживания потребителей, взаимоотношений с конкурентами.

• Результаты финансовой деятельности (текущие и прошлых периодов):

—коэффициент прибыльности;

—доходность инвестированного капитала; —количество персонала; —производственные мощности.

• Финансовые ресурсы и рычаги.

• Величина издержек в сравнении с ключевыми конкурентами.

• Относительное качество продукции.

• Инновационная политика.

• Товарная номенклатура.

• Потенциал руководства.

• Маркетинговая стратегия и ее эффективность.

• Каналы распределения. Прогнозирование действий конкурентов

Этапы 4 и 5 анализа конкурентов (рис. 2.19) связаны с прогнозом возможных действий ключевых конкурентов и вероятностью появления потенциальных конкурентов. Информация, собранная на предыдущих этапах анализа, также позволяет оценить будущие рыночные тенденции.

Оценка будущих стратегий конкурентов. В будущем стратегии конкурентов, возможно, не претерпят кардинальных изменений, особенно при отсутствии влияния факторов внешнего окружения, провоцирующих подобные изменения. Тем не менее, было бы неразумно предположить, что используемые конкурентами стратегии останутся неизменными. Строить догадки о будущих действиях конкурентов позволяет анализ их текущей деятельности.

Выявление новых конкурентов. Существует четыре основных источника возникновения новых конкурентов — это компании, конкурирующие на родственных рынках, компании, использующие схожие технологии, компании, предлагающие иные товары тем же целевым сегментам потребителей, и компании с теми же товарами, обслуживающие иные территориальные рынки. Появление на рынке новых конкурентов наиболее вероятно при наличии следующих условий:

• высокие показатели прибыли участников рынка;

• привлекательный потенциал роста рынка;

• отсутствие серьезных препятствий для выхода на рынок;

• конкуренция представлена незначительным числом участников;

• получение конкурентного преимущества перед участниками рынка легко достижимо.

Если рынок удовлетворяет одному или более из этих условий, то вероятность появления новых конкурентов достаточно высока.

Оценка рыночных перспектив

Эволюция рынка и конкурентные процессы не всегда легко предсказуемы. Коренным переменам предшествует появление определенных симптомов рыночных изменений. Наличие подобных симптомов определяется ответами на представленный ниже перечень вопросов.

1. Отрасль имеет устоявшиеся границы, или же эти границы находятся в процессе формирования? Вызывает ли затруднение определение потребителей и конкурентов?

2. Компании конкурируют как отдельные субъекты, либо же конкуренция происходит между группами поставщиков или производителей готовой продукции?

3. Существует ли конкуренция за лидерство в области формирования отраслевых стандартов?

4. Происходит ли конкуренция на уровне товарного ассортимента или компаний как таковых? Влияют ли эти уровни конкуренции друг на друга?

5. Способна ли конкуренция между отраслевыми группировками оказывать влияние на стандарты отрасли и ее развитие?

Фазы конкуренции

Процесс развития конкуренции состоит из нескольких фаз. На первоначальном этапе компании соперничают в разработке концепций товара, выборе технологий и формировании своих компетенций. В этой фазе конкуренции еще не ясно, каким образом можно занять лидирующее положение на рынке, и компании экспериментируют с различными идеями. Во второй фазе происходит консолидация компаний с целью разработки отраслевых стандартов, хотя впоследствии эти компании становятся конкурентами, как это видно на примере производителей фотоаппаратов, разрабатывавших в 1990-х годах стандарт APS. В заключительной фазе, когда рынок приобретает четкие очертания, а конкуренты легко определимы, процесс конкуренции сводится к соперничеству за долю рынка и объемы прибыли. В настоящее время рынок APS находится в этой фазе.

Предвидение будущего

Очевидно, что ситуация на многих рынках характеризуется не столько стабильностью, сколько тенденциями к глубоким трансформациям. Однако, как упоминалось выше, возникновение факторов, способных изменять структуру отраслей, зачастую можно предвидеть. Несмотря на сложность подобной задачи, компании, преуспевшие в этом, со временем могут добиться конкурентного преимущества. Компании рыночной ориентации следует уделять должное внимание анализу факторов, определяющих будущее отрасли.

Гари Хамел предлагает свой способ выявления факторов, способных в будущем изменять структуру существующих рынков.