Стратегический маркетинг (стр. 2 из 45)

Процесс выбора стратегии состоит из трех этапов:

1. Оценка текущей стратегии. Для принятия решения о будущем фирмы нужно иметь четкое представление о том, в каком состоянии находится предприятие, и какие стратегии она уже реализует.

2. Анализ портфеля продукции. Такой анализ дает наглядное представление о том, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса в компании. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы следующие важные факторы бизнеса: риск работы с товаром или в отрасли; поступление денежных средств; отмирание или обновление вида продукции.

3. Непосредственно выбор стратегии. Осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности содержания существующих стратегий.

Формирование стратегии:

Разработка. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей организации. Необходимо разработать возможно большее количество альтернативных стратегий с привлечением управленческого аппарата среднего звена. Под альтернативной стратегией понимают набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей компании в рамках выбранной базовой стратегии и ограничении на используемые ресурсы.

Доводка. Альтернативные стратегии дорабатываются до уровня соответствия целям организации и формируется базовая стратегия.

Анализ и оценка. Анализируются альтернативные стратегии в рамках сформированной базовой стратегии и оценивается их пригодность по критериям эффективности компании.

Факторы, определяющие выбор стратегии.

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. Ярко выраженные особенности отрасли и сильные стороны фирмы существенным образом определяют стратегию компании. Если отрасль движется к упадку, то компания должна делать ставку на диверсификацию. При росте отрасли компания должна нацеливаться на стратегии концентрированного или интегрированного роста. Слабые фирмы при ухудшении состояния отрасли и при невыполнении целей организации должны разрабатывать стратегии сокращения.

2. Состояние внешнего окружения и его предсказуемость в ситуациях, когда фирма сильно зависит от поставщиков или потребителей продукции, необходимо останавливаться на стратегии ограниченного роста. Сильная зависимость от внешнего окружения может быть также обусловлена правовым регулированием поведения фирмы (антимонопольное законодательство, зависимость от природной среды, зависимость от политических факторов).

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация. Ценности, которыми руководствуется высший уровень управления. Интересы и отношения высшего руководства организации имеют определяющую роль в выборе стратегии (личные симпатии или антипатии, амбиции руководства сильно влияют на выбор стратегии).

4. Уровень риска. Организации следует не избегать риска, а уметь им управлять, предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Под риском следует понимать следствие действия или бездействия, в результате которого возникает реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера.

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Финансовые результаты организации существенно влияют на выбор стратегии. Организация, имеющая мощные финансовые ресурсы или имеющая достаточно легкий доступ к ним, может формировать одновременно несколько различных типов стратегий. Квалификация работников является сильным ограничивающим фактором при выборе стратегии. Постоянное повышение квалификации персонала и существующие в организации базы данных по профессиональной работе персонала являются определяющими при выборе стратегии.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Позволяет избежать повторения прошлых ошибок и одновременно ограничивает выбор принципиально новых стратегий.

7. Фактор времени. Обязательно должен учитываться во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что организация не в любой момент времени и не в любые календарные сроки может начать реализацию стратегии.

Примеры действий и подходов, которые определяют стратегию компании:

действия с целью использования новых возможностей; действия для улучшения краткосрочного дохода; действия в ответ на изменения условий отрасли;

новые наступательные действия. Сбережение конкурентных преимуществ и усиление долгосрочных конкурентных позиций;

подходы, которые определяют принципы управления ключевыми

функциями и действиями;

обеспечение интеграции;

защитные меры противодействий конкурентов и других внешних угроз;

меры для диверсификации доходно базы компании и общего вхождения в новые области и сферы деятельности;

усилия по расширению или уменьшению ассортимента продукции.

Основные направления стратегий по элементам комплекса маркетинга и их характеристика представлены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Направления маркетинговых стратегий по элементам комплекса маркетинга

Стратегии продукта	Стратегии цены	Стратегии распределения	Стратегии продвижения товара
Связаны с разработкой новых продуктов, расширением номенклатуры продуктов – снятием с производства старых, изменением дизайна, разработкой упаковки и т.д.	Связаны с установлением цен, ориентацией на максимизацию прибыли, увеличением объема продаж, сохранением или расширением доли рынка	Связаны с выбором каналов товародвижения, интенсивным распределением, селективным распределением, исключительным распределением, уровнем послепродажного обслуживания, транспортировкой	Связаны с рекламой, выставками, ярмарками, личными продажами и т.п.
продукции

1.1.4. Стратегическое планирование в маркетинге. Программа, цели и задачи предприятия

Для достижения поставленных маркетинговых целей предприятие использует маркетинговое стратегическое планирование, подразделяющееся на две системы: система стратегического планирования и систему планирования маркетинга.

Планирование маркетинга – разработка планов для каждого отдельного производства или товарной марки фирмы, осуществляется после принятия стратегического решения относительно того, как поступать с каждым из производств.