Стратегический маркетинг (стр. 34 из 45)

4.6.5. Анализ факторов успешности нововведений

Полнота данных о доле успешных новых товаров возрастает; сейчас она оценивается в 50-60%.

Проведенное в 1990 г. исследование 86 английских фирм и 116 японских фирм, действующих на британском рынке, дало долю успеха нововведений 59,8% для японских фирм и 54,3% - для английских. По данным недавнего анализа 189 фирм, уровень успеха равнялся 58%.

В лучшем случае вероятность успеха можно оценить как один шанс из двух. Это означает, что существенная часть затрат на НИОКР и на коммерческую реализацию их результатов непродуктивна.

Эффективность процесса управления инновацией

Изучася также зависимость уровня успеха от стадии процесса освоения новшества. Как показано на рис. 4.9, учитывается пять стадий.

Рис. 4.9. Процесс разработки нового товара

Анализ этих данных подтверждает систематический рост уровня успеха от стадии 1 (36%) к стадии 5 (71%).

Можно предположить, что фирмы признали рентабельным усиление стратегического маркетингового анализа на начальных стадиях за счет операционного маркетинга.

Исследование, проведенное в 1990 г., менее оптимистично: уровень успеха оказался несколько ниже (9%).

Из 100 идей, принятых к разработке, 26,6% в тои или иной степени дошли до стадии испытаний; 12,4% были введены на рынок и 9,4% оказались коммерчески успешными.

Таким образом, укрепление стратегического маркетинга рентабельно для фирмы, поскольку существенно повышает эффективность инвестиций на стадиях формулирования концепции и разработки новых товаров. Это позволяет фирме снизить затраты на операционный маркетинг на стадиях выхода на рынок и коммерциализации.

Анализ ключевых факторов успеха

Сделанные выводы подтверждает анализ факторов, объясняющих успех

или провал новшества. Целый ряд исследований в Европе и в США дал удивительно схожие результаты.

Выявлены три ключевых фактора успеха.

— Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.

— Маркетинговое ноу-хау фирмы, т. е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности ЖЦТ и размеров потенциального рынка.

— Высокая синергия НИОКР и производства, т. е. наличие технологического ноу-хау.

Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из названных факторов, равны соответственно 82,79% и 64%. Товары с высокими оценками по всем трем ключевым факторам имеют уровень успеха порядка 90%.

Из трех указанных факторов два непосредственно зависят от качества стратегического маркетинга, который, следовательно, играет критическую роль в успехе инновации. Подчеркнем, что все три фактора находятся под контролем фирмы, что исключает всякий фатализм в инновационной стратегии. Успех определяется качеством организации и менеджмента.

4.6.6. Организация процесса разработки

Риск, связанный с выпуском нового товара, может быть существенно снижен, если ввести процедуру систематической оценки и развития идей новых товаров. Ключевыми факторами являются те, которые находятся под контролем фирмы. Рассмотрим организационные процедуры и методы, снижающие риск провала инновационного процесса. Задача фирмы в том, чтобы обеспечить систематический и постоянный диалог между различными задействованными функциями: НИОКР, маркетингом, производством и финансами. Разработка новшества - дело всей фирмы, и соблюдение принципа равновесия функций здесь очень важно. В фирме с маркетинговой ориентацией межфункциональная координация особенно актуальна.

Необходимость в специальной организации

Несмотря на то, что окончательные решения о выпуске нового товара принимаются на высшем уровне руководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс инновации в целом. Возможны различные организационные варианты. Крупные фирмы, например «Нестле», «Джонсон энд Джонсон», «Колгэйт Палмолив» создают управления или отделы менеджмента новых товаров.

Структуры межфункциональной координации

Очень гибкий вариант, пригодный для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым товарам» или «венчурной команды» по новому проекту.

— Комитет по новым товарам работает на постоянной основе, собираясь, например, раз в месяц. Включает ответственных за различные функции: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. В идеале им руководит генеральный директор. Его задача - обеспечить диалог между функциями и руководить процессом разработки на всем его протяжении.

— «Венчурная команда» - это группа, специально созданная под определенный проект. Ее участники на время проекта выводятся - полностью или частично - из состава соответствующих подразделений, чтобы сконцентрироваться на проекте.

Межфункциональная группа представляется предпочтительной для 76% опрошенных (табл. 4.5).

Таблица 4.5 Организационные формы разработки новых товаров

Организационные структуры	Частота использования, %
Межфункциональная команда Отдел новых продуктов Менеджер продукта Директор по новым товарам Комитет по новым товарам Специальная («венчурная») группа	76, 2 30, 2 30, 2 25, 9 16, 9 6, 9

Какая бы организационная модель не использовалась, важно иметь структуру, восприимчивую к новым идеям. Цель в том, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую гибкость, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам. Новаторские фирмы используют в этих целях последовательные или параллельные процессы разработки.

Последовательный процесс разработки

Процесс этого типа развивается поэтапно, проходя стадии идеи, концепции, опытного образца, испытания рынком и коммерциализации (рис. 4.9). Достоинство такой многостадийной процедуры - в возможности оценивать осуществимость проекта до перевода его на следующую стадию, обычно связанную с большими затратами. Как было показано, это снижает уровень риска.

У этого процесса имеется и ряд существенных недостатков.

— Он не облегчает интеграцию различных функций, так как они включаются в работу друг за другом.

— Переход на следующую стадию происходит, когда решены все проблемы на предыдущей; задержка на любой стадии влечет задержку всего последующего процесса.

— Процесс развивается так медленно, что за это время может измениться технология.

Этот вариант организации требует больших затрат, причем замедленность процесса не снижает, а увеличивает риск в связи с запаздыванием выхода на рынок. Этот временной фактор особенно критичен для товаров высокой технологии.

Параллельный процесс разработки

Этот процесс, предложенный Такеучи и Нонакой, основан главным образом на японском опыте (рис. 4.10).

Рис. 4.10. Процесс параллельной разработки новых товаров

Упор делается на самоорганизующиеся команды, действующие на протяжении всего процесса. В таком варианте процесс разработки развивается в результате спонтанного взаимодействия членов группы: вся команда задействована одновременно. Преимущества такого варианта значительны.

— Лучшая межфункциональная координация.

— Возможность ускорения процесса за счет одновременного осуществления нескольких действий. Пока служба НИОКР разрабатывает концепцию товара, инженеры-производственники проверяют ее совместимость с ограничениями, накладываемыми оборудованием, а коммерческие службы убеждаются, что эта концепция отвечает желаемому позиционированию.

— Эффективный контроль за всеми видами деятельности, поскольку все они непосредственно связаны между собой.

— Значительный выигрыш во времени благодаря интенсификации и лучшей координации работы.

Подобная организация матричного типа подразумевает командный дух и делегирование полномочий лидеру межфункциональной бригады.

Генерация идей новых товаров

Процесс разработки нововведения начинается, естественно, с поиска идей, отвечающих принятой стратегии развития. Некоторые фирмы действуют чисто эмпирически, рассчитывая на спонтанный поток идей, исходящих от внутренних и внешних источников. Мы, однако, видели, что уровень «смертности» этих идей очень высок, следовательно, их рождение нужно организовывать и стимулировать. Для сбора идей можно применять различные методы, способные предвидеть эволюцию потребностей, а не просто реагировать на требования рынка. Подход должен быть не столько реактивным, сколько проективным.

ТВОРЧЕСКАЯ ИДЕЯ - это в сущности неожиданная комбинация двух к более концепций. Поэтому

Творчество можно определить как «интеллектуальную деятельность по увязыванию информации непредсказуемым образом с целью создания новой структуры».

Методы, способные генерировать новые идеи, можно сгруппировать в две категории:

(a) методы функционального анализа, исследующие товар с целью выявления возможных улучшении;

(b) методы, прямо или косвенно адресующиеся к потребителям с целью обнаружения проблем, неудовлетворительно решаемых с помощью имеющихся товаров.