Стратегический маркетинг (стр. 6 из 45)

Рис. 2.7. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Один из факторов, оказывающих значительное влияние на прибыльность отрасли – это конкуренция. При анализе этой «силы» компании следует оценить остроту конкуренции, идентифицировать сильные и слабые стороны своих основных конкурентов, оценить собственную конкурентную позицию по отношению к конкурентам, возможность «договариваться». В ряде отраслей важным фактором является также так называемая «косвенная» конкуренция. К примеру, известная мебельная компания IKEA считает одним из основных своих конкурентов не локальных производителей мебели, а туристические компании, поскольку они также претендуют на ограниченный бюджет молодой семьи (целевой группы IKEA).

Кроме того, практически в любой отрасли компаниям приходится считаться с действием такого фактора, как товары-заменители. Товарзаменитель решает проблему клиента (удовлетворяет потребность) несколько иным образом, чем продукт, выпускаемый компанией.

При анализе отрасли компания также должна оценить силу давления («власть») со стороны клиентов. «Власть» клиентов может быть значительной, если у них низкая платежеспособность, низкие издержки переключения на другого поставщика или отсутствует готовность покупать продукт (например, из-за неинформированности о его полезности или из-за наличия других вкусов). Анализ фактора внешней среды «клиенты», как правило, тесно связан с рассмотрением факторов экономического и социального окружения в PEST-анализе.

Еще одной важной «силой» в любой отрасли являются поставщики. Их «власть» может быть обусловлена монопольным положением на рынке, удаленностью от места расположения компании или нестабильным качеством поставляемых ресурсов. Анализ поставщиков, как правило, тесно связан с анализом технологических факторов в PEST-анализе.

И, наконец, последней силой в модели М. Портера являются барьеры входа в отрасль. Чем выше входные барьеры в отрасль (например, стартовый капитал, получение лицензии, сложившиеся предпочтения к торговым маркам), тем сложнее войти в отрасль новым игрокам и тем больше прибыли у тех, кто уже представлен в отрасли. Входные барьеры могут быть связаны с каждой из категорий факторов, включаемых в PEST-анализ (политические, экономические, социальные, а также технологические).

Таким образом, совместное использование PEST-анализа и анализа отрасли по модели «Пяти сил конкуренции» позволяет идентифицировать факторы внешнего окружения, значимые для стратегии компании. В стратегическом маркетинге есть понятие «внешней устойчивости». Оно означает, что стратегия компании должна быть адекватной той конфигурации факторов, которые действую извне. При этом речь не идет о пассивном восприятии тех или иных факторов и адаптации. Успешные стратегии, напротив, предполагают активное воздействие самой компании на факторы внешнего окружения (управление отношениями с поставщиками, формирование спроса, работа с государственными органами и т.п.).

2.1.5. Виявлення потенційних змін маркетингового середовища та прогнозування можливого впливу і наслідків цих змін

Еще со времен первого нефтяного кризиса в октябре 1973 года фирмы стали действовать в условиях чрезвычайно конкурентной среды, характеризующейся экономической и социальной турбулентностью. Рассмотрим главные изменения среды, наблюдавшиеся в последние десятилетия, и их следствия для управления маркетингом в начале 21-го столетия.

Основной причиной новых проблем стал целый ряд перемен, произошедших в результате структурных изменений в технологии, экономике и рыночной ситуации в сочетании с установлением новых социальных приоритетов

Фирмы все в большей степени имеют дело с конкуренцией в инновации, основанной на технологическом прогрессе, которая все более и более используется как наступательное оружие для завоевания рынка.

Скорость роста в экономике тесно связана с разработкой новых технологий и возникновением на их базе новых отраслей. К сожалению, новые технологии в заданные промежутки времени не появляются. В отсутствие важных инновационных изменений экономика скатывается к стагнации. Именно это происходит с западной и в особенности с европейской экономикой. Отрасли, занимавшиеся удовлетворением базовых потребностей, достигли насыщения. Нельзя сказать, что указанные отрасли начали переживать спад, но темпы роста замедлились. Возникли новые отрасли, поставившие задачу обслуживания благополучного потребителя предметами роскоши, услугами в области отдыха. путешествий, иных видов сервиса. Кроме того, получили развитие высокотехнологичные сектора, представляющие собой магистральные пути экономической экспансии.

Именно эти растущие рынки стали главной ареной конкурентной борьбы.

К перечисленным глубоким экономическим переменам следует добавить изменения в структуре конкуренции. Они являются следствием глобализации рынков в целом ряде промышленных секторов. Эта эволюция обусловлена, прежде всего, успехами технологического прогресса в отношении средств транспорта и связи. Сокращение расстояний или по крайней мере сокращение временных или транспортных затрат привели к тому, что конкуренция в отношении рынков, товаров, трудовых затрат и цен ведется теперь в масштабах всей планеты.

Следствием данной эволюции явилось перераспределение сравнительных преимуществ между различными регионами и странами. В результате у фирм промышленно развитых стран появились новые конкуренты:

-новые промышленно развитые страны, занимающие ныне важные позиции в базовых секторах (сталь, химия, текстиль и т.д.), где ранее доминировали западные страны.

-восточноевропейские страны, пребывающие в активном соперничестве с западноевропейскими фирмами на рынках базовой промышленной продукции, использующие бартер и компенсационные закупки, чтобы совладать с нехваткой твердой валюты. Недавние перемены в этих странах усилят эту тенденцию, в то же время, предоставляя новые возможности для Западной Европы.