Конечно, для того, чтобы описанные принципы работали на практике, нужно, чтобы внесение изменений в документ, содержащий описание процесса, было простым и оперативным. Иначе окажется, что исполнителям проще или вообще не стараться совершенствовать процесс (тогда описания процессов превратятся в тормоз для развития организации), или совершенствовать порядок работы, не отражая его в документах (тогда они превратятся на груду устаревших бумаг). Условий для простого внесения изменений в описание процессов есть два: простая и удобная процедура пересмотра документов, а также форма документов, которая упрощает внесение изменений.
Ниже приведены возможные решения для внедрения вышеописанных принципов в деятельность организации.
Многоуровневые процессы
Безусловно, одним из главных факторов, которые делают изменения в описаниях процессов осложненными и растянутыми во времени, является необходимость утверждать их на уровне высшего руководства организации (как правило – лично первого руководителя). При том, что далеко не всегда первый руководитель имеет возможность и желание действительно анализировать содержание документа, эффективность предложенной схемы выполнения процесса. Если же описание процесса является очень детальным, он может содержать такие детали, в которые первому руководителю действительно нет смысла вникать.
Альтернатива такому подходу понятна: должна существовать многоуровневая структура документов, которые утверждаются руководителями разных уровней самостоятельно. На первом этапе такая структура может быть хотя бы двухуровневой – более общее описание процесса, которое утверждается первым руководителем, и его детализированное описание, которое утверждается владельцем процесса. При этом в первом описании определяются требования относительно выполнения процесса, выдвигаемые первым руководителем и которые являются важными для него – их выполнение он готов контролировать лично. Во втором, детализированном описании, владелец процесса определяет, как именно он будет реализовывать требования высшего руководства, как он будет организовывать процесс, чтобы обеспечить достижение поставленных перед ним целей. Такой подход позволяет более гибко руководить порядком выполнения процесса и вносить изменения в документы, в которых он описан. Кроме того, он способствует более четкому определению роли владельца процесса, определению его полномочий и их размежеванию с полномочиями первого руководителя. Если детальнее рассмотреть соотношение этих документов, можно выделить такие ситуации:
· определенная деятельность вообще не регламентирована в общем описании процесса и описывается только в детализированном (например, первый руководитель не интересуется тем, как именно проводится изучение ожиданий потребителей, все что его интересует, это требования к выходу процесса – получение дважды в год отчета, содержащего определенный объем информации; схему сбора этой информации описывает владелец процесса в детализированном описании);
· определенная деятельность обозначена в общем описании и не раскрывается в детализированном (первый руководитель определил в общем описании, что дважды в год должно проводиться анкетирование 50 наибольших потребителей и перечень вопросов для него согласовывается на совещании по стратегическому развитию; владелец процесса решил, что этой информации достаточно для него и она не нуждается в дополнительной детализации);
· определенная деятельность обозначена в общем описании и раскрыта владельцем процесса в детальном (первый руководитель определил, что дважды в год должно проводиться анкетирование ключевых потребителей по согласованной анкете и подаваться отчет; владелец процесса решил, что для успешного выполнения этой работы ему нужно детально описать порядок разработки анкет, формирования выборки потребителей, распространение анкет и контроля их возвращения и т.п.);
· определенная деятельность обозначена в общем описании, оно же содержит требования относительно ее конкретизации и уточнения в детальном описании (первый руководитель определил, что дважды в год проводится анкетирование ключевых потребителей и указал, что владелец процесса должен определить и задокументировать в детальном описании порядок составления анкет, их распространения и контроля поступления).
В дальнейшем, такая двухуровневая структура документов может развиваться до многоуровневой. Оптимальным путем для реализации этого является углубление процессного подхода: определение процессов низших уровней, их границ и владельцев. Конечно, можно создать систему, в которой детальные описания составляющих элементов процесса разрабатываются и пересматриваются руководителями отделов, цехов, участков. Но будет более эффективно, если эти работы будут выполнять те же люди, но с полномочиями владельцев процессов низших уровней. Принципиальная схема остается той же: владелец процесса высшего уровня определяет требования к порядку выполнения работ, которые он считает обязательными, а владельцы процессов низшего уровня развивают и уточняют их, определяют, как именно они будут их выполнять. В идеале, такая схема должна быть распространена на руководителей всех уровней. Конечно, она будет требовать существенного пересмотра роли руководителей низших уровней: они должны быть не только диспетчерами, которые доводят до подчиненных решения высшего руководства, и надзирателями, обеспечивающими и контролирующими выполнение этих решений, а настоящими руководителями, у которых есть понятные полномочия и которые отвечают за их эффективную реализацию.
Вспомним вышеприведенное определение процесса как наилучшей существующей практики выполнения определенных работ. Накопление знаний в процессе выполнения работы, поиск путей ее усовершенствования, выделение наиболее эффективных методов выполнения работы и обеспечение их применение – все это должно быть неотъемлемой функцией каждого руководителя. И наилучшим образом эти функции могут быть реализованы, если руководитель является «владельцем» документа, определяющего детальный порядок выполнения работы в области его ответственности и может самостоятельно вносить в него изменения (в рамках, определенных в документах, утвержденных руководителями высших уровней). А наилучшим путем для согласования таких документов, ведущихся многими руководителями на разных уровнях, является применения процессного подхода с четким определением и согласованием границ и целей процессов, их входов и выходов (а соответственно – внутренних потребителей и поставщиков, с которыми нужно согласовывать изменения).
При таком подходе постоянный пересмотр соответствующего документа становится не просто полномочием, а обязательной функцией руководителя (точнее, отражением того, что он выполняет свою функцию накопления и применения новых знаний о процессе). И здесь уже можно сказать, что если руководитель, который является владельцем процесса определенного уровня, на протяжении продолжительного времени не вносил изменений в документированное описание этого процесса, к нему должен возникать вопрос - выполняет ли он функцию владельца процесса.
Конечно, для эффективной работы описанной схемы, важно чтобы форма документов упрощала внесение изменений в них (включая обеспечение согласованности разных документов: как «по горизонтали» между документами одного уровня, которые описывают сопредельные процессы, так и «по вертикали» между документами разных уровней, которые описывают один процесс). Оптимальным кажется использование простой, графической структуры документов (в виде блок-схем, таблиц, возможно – рисунков).
Особенно удобным может быть представления документов в электронном виде. Это может позволить:
· упростить работу по отражению изменений в экземплярах действующих документов (использование классических методов управления изменениями в бумажных документах является довольно трудоемким и может отразить желание постоянно просматривать документы);
· при использовании соответствующих программных систем – автоматизировать выполнение рутинных работ, связанных с внесением изменений в процессы (проверка согласованности описаний процессов, определение влияния изменений на должностные инструкции и положение о структурных подразделениях и т.п.).
Обязательные требования и рекомендованная практика
Одной из возможных вариаций описанной системы являются включения в документированные описания процессов не только обязательных требований относительно их выполнения, но и лучшей практики, которая имеет не обязательный, а рекомендованный характер. Такой шаг является логическим развитием тезиса о том, что описания процессов отображают лучшую практику их выполнения. А такая практика может быть как желательной, так и обязательной к использованию. Причины того, что определенные требования относительно порядка выполнения процесса определяются именно как рекомендованные могут быть разными:
· Недостаточная проверенность и апробированность предложенных подходов;
· Недостаточная квалификация всего персонала, привлеченного к выполнению процесса, для того, чтобы определить подходы как универсальные;
· Необходимость сохранения гибкости при выполнении процесса, нецелесообразность его слишком жесткой регламентации.
Если по этим или другим причинам определенные подходы к выполнению процесса нецелесообразно определить как обязанности, но есть желание зафиксировать знание относительно этих подходов – помочь может статус рекомендованной практики.
Иногда организации вводят эти два подхода: выделение лучшей практики и процессный подход независимо друг от друга. Создается база лучших практик (как правило – во внутренней компьютерной сети), определяются пути ее пополнения, выполняются определенные шаги по ее пропаганде и распространению – но все это без связи с процессами и их документированными описаниями. В лучшем случае структура базы лучших практик строится на основе процессной структуры. Такое разделение может привести к проблемам как с пополнением базы, так и с ее использованием. Во-первых, с точки зрения соответствующих руководителей выделение новых лучших практик становится отдельной работой, наравне с усовершенствованием порядка выполнения процесса: а на две отдельных работы всегда сложнее найти время и ресурсы. Кроме того, возникает риск того, что обязательные требования и лучшая практика выполнения одной и той же работы могут или дублироваться, или противоречить друг другу. Но наиболее серьезная проблема при построении «отдельной» базы лучших практик – обеспечение ее реального применения производителями работ. Ведь не совсем понятно, в каких именно ситуациях исполнитель должен «заглянуть» в базу и поискать там рекомендации относительно лучших путей выполнения своей работы.