Поэтому более эффективным может быть вариант, когда и требования, и пожелания к выполнению процесса описываются совместно, в одном документе (как вариант: документ, который описывает требования, содержит ссылку на описания лучших практик). Это может быть особенно удобно, если эти документы представлены в виде информационной системы на электронных носителях с возможностью перекрестных ссылок между ними. Но главным является даже не их общее описание, а общая разработка, проектирование работ, общее определение того, что именно в работе является обязательным, а что - желательным, чем можно пожертвовать ради гибкости, а чем – нет. Введение в описания процессов рекомендованной практики облегчит дилемму, с которой сталкиваются владельцы процессов: включение определенных требований в описание процессов может уменьшить их гибкость, а «не включение» - приведет к потере ценного опыта.
Общее проектирование этих составляющих позволяет также лучше учитывать их взаимодействие при пересмотре процессов. В частности, могут выполняться такие действия:
· рекомендованная практика может получать статус обязательных требований (если она подтвердила свою высокую эффективность по сравнению с другими вариантами выполнения процесса, стала общеупотребительной);
· часть обязательных требований может переводиться в категорию рекомендованной практики (если стало важным обеспечить гибкость в выполнении процесса или если появилось желание попробовать другие варианты выполнения работ);
· рекомендованная практика может изыматься из документа (если она оказалась неэффективной или если появилась лучшая практика).
Обратим внимание на один широкоизвестный пример документа, который содержит как требования, так и рекомендации относительно выполнения работ – стандарт ISO 9004. Структура его известна: требования к определенной деятельности взяты из стандарта ISO 9001 и выделены рамочкой, а дальше идут комментарии относительно возможных путей реализации этих требований. Заодно этот пример может успокоить те организации, которые волнуются относительно реакции органа по сертификации на подобную структуру документов.
Вводя в документированные описания процессов «необязательные» элементы организация должна определить их статус, например:
· абсолютно необязательные рекомендации, информация к размышлению, решение о применении которой принимается исполнителем;
· рекомендованная схема, которая применяется в большинстве случаев, но исполнитель может отступать от нее по собственному решению (например, если потребитель предъявляет нестандартные требования, для удовлетворения которых нужны нестандартные действия);
· «почти обязательная» схема, когда отклонение от нее возможны, но они должны регистрироваться исполнителями или согласовываться с руководством (как вариант – руководство должны информировать о таких отклонениях постфактум).
Конечно, возможен вариант, когда организация включает в описания процессов, рядом с обязательными требованиями, еще и рекомендации нескольких разных уровней «необязательности», но на практике такая ситуация маловероятна. Такая система может быть слишком сложной как для ее проектирования владельцами процессов, так и для ее понимания исполнителями.
Для того, чтобы система документирования лучшей практики выполнения процессов успешно действовала, важно определить источник информации о такой практике и схему сбора этой информации. Ведь если обязательные требования и ограничения относительно выполнения процессов задаются сверху, от руководства, то лучшая практика может рождаться в разных местах, чаще всего – на уровне отдельных исполнителей. Поэтому ее выделение и сбор являются важной задачей, без решения которой соответствующие разделы в описаниях процессов могут просто оставаться пустыми.
Возможными источниками информации о лучшей практике могут быть такие:
· внутренние аудиты (их процедура может предусматривать выявление и фиксацию отклонений от стандартного уровня работы не только «вниз» – несоответствия, но и «вверх» – лучшие практики);
· отчетность о выполнении процессов или работе подразделений и ее анализ (особое внимание должно уделяться случаям значительного улучшения результатов и выделению причин такого улучшения);
· внутренний бенчмаркинг (может проводиться на основе сопоставления отчетности или в других формах – если одно подразделение, специалист и т.п. достигли значительно лучших результатов, чем другие – должны выделяться причины этого);
· предложения персонала относительно лучшей практики (в отличие от традиционных предложений по усовершенствованию, они могут быть подтверждены собственным опытом: не «я предлагаю делать», а «я сделал и получил положительные результаты»);
· внешнее обучение и внешний бенчмаркинг.
Заметим, что введение в описания процессов такого понятия, как рекомендованная лучшая практика позволяет распространить процессы на так называемые «мягкие» или «гибкие» составляющие системы управления (на английском языке - soft), т.е. на те, которые сложно или нецелесообразно алгоритмизировать и которые, соответственно, сложно описать в терминах обязательных требований к порядку их выполнения. Примерами такой деятельности могут быть:
· действия по развитию корпоративной культуры, распространение и применение системы ценностей и т.п.;
· мотивация персонала, его привлечение к процессам усовершенствования и т.п.;
· развитие партнерских отношений с потребителями, поставщиками и т.п.;
· глобальный анализ деятельности организации, определение стратегических направлений ее развития, управление стратегическими изменениями.
Разработать алгоритмы выполнения этих действий хотя бы с минимальным уровнем детализации (чтобы они несли содержательную нагрузку) может быть сложно. Поэтому, на первом этапе, можно ограничиться описанием основных принципов, рекомендаций, пожеланий относительно их выполнения. А уже в дальнейшем, накопив определенный опыт управления этой деятельностью в рамках процессного подхода, можно рассматривать целесообразность более глубокого документирования.
Внедрение в описания процессов рекомендованной практики является показательным и с точки зрения стиля отношений между руководством и персоналом организации. Речь идет о том, что руководство может не только предъявлять требования к сотрудникам и контролировать их выполнение, но и советовать их, предлагать, подсказывать. Руководство показывает, что оно доверяет сотрудникам самостоятельно принимать решение о том, как лучше действовать в конкретной ситуации, использовать ли эти рекомендации.
Завершая статью, следует сказать несколько слов о путях общего использования двух указанных подходов: создания многоуровневой структуры описаний процессов и выделения рекомендованной практики их выполнения. Конечно, если организация решила пойти по этому пути, соответствующие шаги должны быть четко спроектированы и согласованы. Например, возможным вариантом, который помог бы упростить внедрение новой системы, является такой: на первом этапе руководители низших уровней не описывают обязательные требования к выполнению процессов, а ограничиваются разработкой рекомендаций относительно выполнения требований, оформленных высшим руководством (но эти рекомендации сразу должны быть связаны с первоначальной структурой).