2. Сравнение двух типов поведения. Неестественность, напряженность видна в сравнении, поэтому вы можете попросить претендента сначала, например, описать его любимое занятие, а потом сравнить услышанное с его рассказом о предыдущих местах работы: так же ли он воодушевлен, уравновешен, или видно, что вспоминает нечто неприятное, избегает разговора о конкретных событиях.
Итак, мы наблюдаем за человеком и выявляем, насколько он напрягается и контролирует себя, вспоминая конкретные эпизоды своей трудовой деятельности. При этом сравниваем его проявления в комфортном состоянии, когда он, например, рассказывает о чем-то приятном для себя, с другими проявлениями, отличными от этих, когда он, на пример, вынужден заговорить о критических моментах в своей работе и т. п.
Тонкость момента состоит еще и в том, что нам нужны сотрудники с хорошим самоконтролем, но не безответственные. Уметь скрывать определенную информацию полезно, но в установленных пределах.
Пример. Претендент проходит интервью на позицию начальника отдела продаж. При вопросе «работали ли Вы сами продавцом?» он смотрит направо вверх, его правая нога очень напрягается и он немного начинает водить ступней; говорит, что работал обычным продавцом, коротко смотрит в глаза, показывая, что тема исчерпана. Тогда задается следующий вопрос: «работали ли Вы начальником отдела продаж?». Претендент оживляется и достаточно долго рассказывает о своем опыте. На вопрос «как Вы находили общий язык с подчиненным?» отвечает, нажимая на слово «отлично»: «отлично приходилось находить общий язык», - стараясь продемонстрировать открытый жест, но потом делая собирающие движения к себе, на себя.
Вывод: продавцом не работал, сразу стал руководителем (вероятно, жестким и отстраненным от подчиненных). Добивается от рядовых сотрудников результата за счет установления с ними внешне полуформальных, как бы дружественных отношений, дабы от него не скрывали ничего плохого. Но не владеет всей информацией о подчиненных - при желании его можно обмануть. В то же время за счет высокого контроля может добиваться от них хороших рабочих показателей. Впрочем, последнее стоит уточнить!
Наша задача - не «вывести на чистую воду», а оценить пригодность претендента для конкретной вакансии мягко и корректно, не нарушая «статус кво» личности.
Провокационное интервью, видеоинтервью
Если структурированное интервью или беседа не обязаны быть провокационными и шокирующими, то провокационное интервью специально на это направлено. Претенденту тщательно разъясняют, что его ждет, и он обязательно подтверждает свою готовность отвечать на самые неудобные вопросы. У многих это даже вызывает живой интерес, сильное любопытство: «смогу или не смогу?», «пройду или не пройду?», «на что я годен?»
В первую очередь такое интервью, собеседование предлагается управленцам высшего звена. Главная цель - понять, может ли человек правильно вести себя в нестандартных ситуациях с большой степенью неопределенности, работать с большими коллективами и объемами информации, поскольку это и отличает «топа» от других. «Топы» могут и сами предложить откровенный разговор, поскольку понимают, о чем идет речь.
В некоторых случаях провокационное интервью снимается на видеокамеру с целью:
- дальнейшего более глубокого анализа;
- показа третьим лицам, например акционерам или другим руководителям;
- хорошего запоминания претендентов, если их много или собеседования с ними растянуты во времени.
Вопросы к провокационному видеоинтервью, как и структурированному, готовятся заранее. 15-30 мин посвящаются подготовке к нему и выяснению «формальных подробностей» у кандидата. Само интервью длится 5-10 мин. Все претенденты отвечают на одинаковые вопросы. Ответ должен быть лаконичным (одно-два предложения), а в варианте «визуального детектора лжи» допускаются только два варианта - «да» или «нет».
Примеры вопросов для провокационного интервью
1. Полезно ли, на Ваш взгляд, быть в хороших отношениях с людьми?
2. Кто Ваши кумиры? Являетесь ли Вы кумиром сами для себя?
3. Какие последние три серьезные неудачи на работе произошли с Вами?
4. Считаете ли Вы допустимым служебный роман?
5. В чем Вас могли бы обвинить ваши подчиненные?
Мы ожидаем от интервьюируемого нормальных реакций на эти, как ему может показаться, ущемляющие его достоинство вопросы. Если мы задаем вопрос «всегда ли Вы можете организовать вокруг себя команду?», прозвучит успешный ответ приблизительно так: «я организовал за свою карьеру несколько команд - это не сразу получалось, но я добивался задуманного в интересах всех сторон. До сих пор, когда позволяет время, общаюсь с бывшими коллегами, потому что "бывших" не бывает».
При этом человек ведет себя естественно, взгляд изредка направляется налево вверх и т. п.
Мы анализируем целый комплекс признаков. «Неуспешным» будет уход от вопроса, амбициозная реакция, полное сокрытие успеха или неуспеха, если, конечно, человек не позволяет себе иногда пошутить, взять паузу, посмотреть на вас взглядом действительно прирожденного организатора.
«В чем Вас могли бы обвинить Ваши подчиненные?» Как отвечает на этот вопрос для себя успешный руководитель? «В том-то и том-то... почти все проблемы я решал с ними сообща, а здесь ушел от их несправедливых обвинений. В таких-то ситуациях я вообще ухожу от обсуждений, потому что претензии надуманы, но хочу знать, как меня оценивают подчиненные, поскольку это влияет на качество работы компании и подразделения. Я выбираю разные формы для получения обратной связи: совещания, разговоры "тет-а-тет", общение после футбольного матча».
«Полезно ли, на Ваш взгляд, быть в хороших отношениях с людьми?» - «Да, если хорошие отношения не мешают и способствуют четкому выполнению каждым сотрудником своих обязанностей. Я добиваюсь, чтобы они знали свои обязанности лучше, чем я сам».
«Кто Ваши кумиры?» - «Мои кумиры: мой отец (он научил меня думать); один из первых моих руководителей Николаев Николай Николаевич (он научил меня общаться с людьми корректно и вежливо, но также настойчиво обсуждать рабочие вопросы до тех пор, пока все всё не уяснят); еще порядка десяти человек... продолжить?»
Проводимое профессионалами структурированное интервью становится одним из основных первичных средств отбора подходящих кандидатов.
Другие инструменты - психологическое и профессиональное тестирование, анализ биографических данных - в таком случае дополняют картину, подтверждая некоторые гипотезы и предположения оценивающего лица (интервьюера, рекрутера), а не наоборот. Иное резюме или анкета порой создают благоприятное или неприятное впечатление, но оценить-то важно живого человека, а не только анкетные данные.
Список литературы
Журнал «Управление компанией» №8, 2005.