Строительная отрасль в связи с финансовым кризисом, на данный момент не считается прибыльной и бурно развивающейся отраслью. В ближайшем будущем кардинальных изменений в данной сфере не предвидится. Главными финансовыми рисками являются рыночные и валютные. Поскольку валютные риски присутствуют во всех операциях с иностранной валютой и предприятие может влиять на эти процессы, то минимизация этого риска будет сводиться к тому, чтобы вовремя определить вероятность его возникновения и ограничить возможные последствия.
Рыночные риски обусловлены изменением цен на металлопрокат, так как продукция предприятия является металлоёмкой, а также иные форс-мажорные обстоятельства общеэкономического характера. Существует и риск инфляции. Бизнес-план предприятия просчитывается с учётом возможных инфляционных потерь.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Во время кризиса любому предприятию следует ожидать:
Отсутствие свободных денег.
Необходимо идти по пути оптимизации, то есть более рачительного использования ресурсов.
Еще большую актуальность приобретает задача снижения затрат на обеспечение собственной деятельности. Эта цель стоит перед отделом логистики всегда, но в сложившейся ситуации мы можем потребовать пересмотра тарифов наших поставщиков на перевозку и хранение грузов, а сами оптимизировать свою систему поставок в соответствии с произошедшими изменениями.
Уход с рынка значительного числа клиентов.
Это серьезный удар по нашим складским остаткам – то, что еще совсем недавно хоть как то продавалось, теперь превратилось в неликвиды, в которых оказались замороженными столь нужные нам для расчетов с поставщиками деньги.
Теперь нам нужно сосчитать разных клиентов по номенклатуре за определенный период и делать позицию складской только в том случае, когда спрос на эту позицию сохранится даже с учетом потери некоторых клиентов. Чтобы сделать это как можно более точно, придется составить список клиентов, которые должны остаться на плаву и при этом продолжить закупать продукцию именно у вас. Необходимо определить процент заказчиков, которые останутся с нами, и использовать этот показатель вместе с данными о текущем количестве клиентов по каждой номенклатурной позиции.
Значительное снижение продаж.
Следующая задача – подсчитать объем продукции (по каждой позиции), который нам понадобится, чтобы обеспечивать продажи (до следующей поставки). Для этого необходимо спрогнозировать спрос с учетом последних тенденций и возможности дальнейшего снижения продаж.
Снижение точности прогнозирования продаж.
Именно снижение точности прогнозирования продаж является самым неудобным для предпринимателя фактором кризиса.
Этот цикл будет повторяться до тех пор, пока ситуация не стабилизируется и продажи не начнут расти уже от некоего "окончательного дна". К сожалению, сегодня никто не знает, когда это произойдет и как низко в результате опустится "дно".
Единственным выходом из сложившейся ситуации является оценка рисков попадания товара в неликвид и сопоставление их с потенциальной прибылью от продаж этих позиций. Это значит, при закупках очень прибыльных позиций (в относительном, а не абсолютном значении) мы можем позволить себе разумный риск, а низкорентабельные товары должны заказываться только в том объеме, который обязательно будет продан.
Уход с рынка некоторых поставщиков.
Уход с рынка части поставщиков многим не кажется серьезной проблемой. Особенно на фоне значительного снижения и ухудшения предсказуемости продаж. Прибыль любого участника дистрибьюторской цепочки формируется при наличии денег у конечного потребителя и доверия поставщиков, которое выражается в поставке продукции с отсрочкой. Однако если поставщик уходит с рынка, то он уже ничего не сможет отгрузить ни с отсрочкой, ни по предоплате.
Изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков.
Сокращение сроков и лимитов отсрочки у поставщиков стало уже ощутимым, что на фоне уменьшения притока денег от клиентов привело к увеличению объема и давности просроченных платежей поставщикам.
В данной ситуации остро встает вопрос об уменьшении ассортимента товара, закупаемого нами себе на склад, а не только под заказ клиента. И тут предстоит найти ответ на очень серьезный стратегический вопрос. Что делать – пытаться "размазать" свои ресурсы по всем текущим поставщикам или сконцентрироваться на нескольких, наиболее достойных. Также придется решить: на продукции, каких поставщиков остановить свой выбор в той или иной группе аналогов.
В качестве мероприятий, способствующих выходу из сложившегося положения, повышению финансовой устойчивости ООО "Спецстроймонтаж" и поддержке эффективной деятельности, можно предложить следующие:
1. сокращение расходов;
2. сокращение персонала;
3. совершенствование организации труда и системы управления;
4. модернизация производства;
5. оптимизация дебиторской задолженности;
6. кадровые изменения, привлечение специалистов;
7. отсрочка и (или) рассрочка платежей по кредитам.
То есть руководство ООО "Спецстроймонтаж" должно оперативно отреагировать на сложившуюся ситуацию и принять меры по устранению причин, вызвавших состояние финансовой неустойчивости.
3.1 Политика предоставления скидок как способ уменьшения дебиторской задолженности
При выборе конкретной политики расчётов с покупателями, необходимо учитывать последствия реализации того или иного варианта. Так, основной целью предоставления покупателям более льготных условий расчётов является увеличение объёма продаж. В то же время рост продаж сопровождается увеличением остатков дебиторской задолженности, что , в свою очередь, влечёт рост потребности в источниках финансирования. Учитывая, что капитал, привлекаемый предприятием для финансирования своих активов, имеет цену, нужно понимать, что рост остатков дебиторской задолженности означает дополнительные финансовые издержки. При этом чем больше времени предоставляется покупателям для осуществления расчётов, тем большие расходы по финансированию несёт предприятие.
Увеличение дебиторской задолженности оказывает непосредственное влияние на денежные потоки организации. При этом отражаемая в отчёте о прибылях и убытках прибыль может создать ложное впечатление благополучия и устойчивости. Вместе с тем и при значительной прибыли, зафиксированной в бухгалтерской отчётности, у организации может не хватать денежных средств даже для текущих платежей.
Увеличение продаж, как правило, ведёт к увеличению закупаемых ценностей, вследствие чего растёт кредиторская задолженность, но производимые закупки должны быть оплачены, кроме того, организация должна выплачивать заработную плату персоналу, производить расчёты с бюджетом и органами социального страхования и обеспечения. Всё это требует денежных средств, приток которых в организацию тем меньше, чем больше срок погашения дебиторской задолженности.
Кроме того, дебиторская задолженность инициирует дополнительные расходы, связанные с работой с дебиторами, а также приводит к увеличению потерь по безнадёжным долгам.
Наконец, рост дебиторской задолженности, связанный с увеличением отсрочки платежа, влечёт за собой потери вследствие изменения покупательной способности денежных средств.
В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие-производитель реально получает лишь часть стоимости проданной продукции. Поэтому возникает необходимость оценить возможность предоставления скидки при досрочной оплате.
Предлагается следующая техника оценки:
Падение покупательной способности денег за период характеризуется коэффициентом К, обратному индексу цен. Если установленная договором сумма к получению составляет С, а динамика цен характеризуется индексом I, то реальная сумма денег с учётом их покупательной способности в момент оплаты составит С*I. Разберём наш случай. В 2008 году за год цены выросли в среднем на 10%, тогда I= 1,1. Соответственно выплата 100 тыс руб. в этот момент равнозначна уплате 100 тыс. руб./1,1 = 90,9 тыс. руб. в реальном измерении. Тогда реальная потеря выручки в связи с инфляцией составит 9,1 тыс. руб. в пределах этой величины скидка с договорной цены, предоставляемая при условии досрочной оплаты, позволила бы снизить потери предприятие от обесценивания денег.
Для ООО "Спецстроймонтаж" годовая выручка по данным формы №2 составила 225725 тыс. руб.
Известно, что в 2008 году 95% (214439 тыс. руб.) выручки от продажи было получено на условиях последующей оплаты с образованием дебиторской задолженности.
Ранее мы определили, что средний период погашения дебиторской задолженности равен 60 дням в 2008 году на ООО "Спецстроймонтаж". Ежемесячный темп инфляции составлял в 2008 году в среднем 2%. Тогда индекс цен I = 1,02 таким образом, в результате месячной отсрочки платежей предприятие получит реально лишь (1/1,02)*100% = 98% договорной стоимости продукции. Для сложившегося на предприятии периода погашения дебиторской задолженности, равного примерно 2 месяцам. Индекс цен составит примерно в среднем 1,02*1,02 = 1,04 . тогда коэффициент падения покупательной способности денег будет равен 1/1,04 = 0,96. Иначе говоря, при среднем сроке возврата дебиторской задолженности, равном 2 месяцам, предприятие реально получило лишь 96% стоимости договора, потеряв с каждой тысячи рублей 40 рублей.
Можно сказать, что от годовой выручки продукции, продаваемой на условиях последующей оплаты, предприятие получило реально лишь 205861,44 тыс. руб. (214439 * 0,96 = 205861,44 тыс.руб.), потеряв при этом 8577,56 тыс.руб. (214439 - 205861,44 = 8577,56 тыс.руб.) эти почти 8,5 миллионов рублей составляют так называемые скрытые потери от инфляции.