а) какой вклад вносит предприятие в процесс общества (например, с точки зрения, экологии: все мотивы сотрудников удовлетворяют их в работе, но их продукция наносит вред экологии, а значит, обществу);
б) какие цели важны для предприятия, какие представления о ценностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него;
в) кто в росте предприятия не видит абсолютной ценности, кто относится к работе на крупном предприятии скептически, что может привести к демотивации.
Стратегия 3. Ясная позиция предприятия.
Она провозглашает в качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях необходимость формирования в них достижимых целей. Иными словами, для того, чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопровождалось всеми остальными, предполагаемые цели предприяти на будущее должны быть достижимыми. При этом ясной должна быть позиция и руководителя, особенно по 2 аспектам:
· он должен четко определять место своего предприятия в конкретных условиях; помогать занять ему специфическую и единственную в своем роде позицию / нишу;
· он обязан, наряду с первым, занимать по существующим вопросам однозначную позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников.
В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:
А. Реактивная стратегия.
Данный прием заключается в том, чтобы дожидаться существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом действовать. Этот метод характеризуется малыми затратами, а зачастую и явной близорукостью. Главная проблема заключается в том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-либо другом месте. Их успех может прийти лишь при условии медленного изменения внешних условий, что позволит успеть за ними осуществлять изменения в своей фирме.
Б. Активная внутренняя стратегия.
Она предполагает сознательную подготовку у будущему, подразумевающую упреждение от влияния извне путем проведения внутри предпринимательских мероприятий, например, вовремя на основе прогнозов перераспределять средства и ресурсы между частями организации, которые могли быть в наибольшей степени подвержены влиянию внешних изменений. Так например, те фирмы, которые в наиболее зависимых странах успели обратить внимание на развитие в них сервисной экономики, как приоритетной, и переставляли свои акценты в своей производственно-хозяйственной деятельности, в настоящее время достигли хороших результатов.
В. Активная внешняя стратегия.
Она предполагает за счет различных маркетинговых мероприятий, воздействовать на внешнюю среду (через рекламу, связь с общественностью и т.п.).
Г. Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов.
Важным средством при этой стратегии является проведение разного рода семинаров, в которых принимают участие представители высшего руководства, а также специалисты со стороны и советники. Это дает возможность получить объективную информацию о внешней среде и, с учетом анализа внутренней среды, выработать объективные решения развития предприятия.
Стратегия 4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.
В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Очевидно, что успешная реализация выше рассмотренных стратегий зависит от руководителя - как личности, его способов и манеры поведения, способностей его к своему собственному развитию.
Канадские исследователи Манфред Ф.Р., Кет де Врие и Денни Миллер пришли к заключению, что существует определенная связь между психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение структурой фирмы. Иными словами, имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:
(1) Параноидельные организации.
В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи:
Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.
(2) Принудительные организации.
Особенности таких организации проявляются в следующем:
В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке).
Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.
(3) Драматические организации.
Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления.
Им присущи следующие особенности:
(4) Депрессивные организации.
Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:
(5) Шизоидные организации.
В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь как и в депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:
Такие предприяти в долгосрочной перспективе "топчутся" на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.
В зарубежной практике культура управления персоналом является важной частью организационной культуры, где используется определенный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию служащих, эффективные системы заработной платы и др. Вместе с тем, использование указанных приемов и методов управления персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия, связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культурой организации внутренних коммуникаций.
Рассмотрим данный вопрос на примере восточных стран, и в частности, Японии, где имеются значительные отличия по вопросу корпоративной культуры от других стран. Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов. Это проявляется в следующем:
а. Японский служащий убежден, что он - важное необходимое лицо компании и ее судьба лежит на его плечах.
б. В обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, и практически это означает организацию (фирму), где он работает ("Я работаю на Мицубиси").