Организация как самоорганизация и саморазвивающаяся система (стр. 6 из 7)

Заметим, что изменения, инициированные самими работниками, гораздо более эффективны, чем навязанные извне (начальством, консультантами, и т. п.). То, что работник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом работник лучше всех информирован о реальном состоянии дел — он ближе всего к потребителю, к работе, которую сам выполняет, и т. д. Таким образом, именно рядовые работники являются наилучшим «ресурсом» для реализации идеального конечного решения: «Фирма сама повышает свою эффективность». Поэтому совершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством (TQM) предусмотрено вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления фирмой. Это очень разумно. Хотя, чтобы этого добиться от сотрудников, нужно приложить определенные усилия.

Мы видим, что запущенная в сотрудников «бацилла эффективности» при грамотном применении может не сразу, но с нарастающей силой влиять и на корпоративную эффективность. Теперь покажем, что такой «окольный» подход к повышению корпоративной эффективности может оказаться достаточно полезным для проведения масштабных преобразований.

ТМ-бацилла как «удобрение почвы» для изменений

Проблема, с которой неминуемо приходится сталкиваться при любом изменении системы управления фирмой, — сопротивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на рациональном же уровне, объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе. Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональными факторами — естественным отторжением от всего нового, непривычного, того, необходимость чего еще не осознана. На схеме эта ситуация изображена насильственными, не при- нимаемыми человеком изменениями привычной внешней среды.

В этой ситуации предварительный «запуск ТМ-бациллы» может быть неплохой подготовкой почвы для изменений. Если «бацилла эффективности» занесена в голову человека и заработала по схеме, описанной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринимать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею наведения порядка на уровне фирмы. При этом распространение «бациллы эффективности» среди персонала фирмы приводит к изменениям корпоративной культуры, сходным с выработкой «чувства времени» и «чувства эффективности», происходящей на уровне одного человека. Беремся утверждать, что корпоративная культура, «поведенная на эффективности и развитии», является таким же мощным фундаментом для любых организационных преобразований, как и «чувство эффективности» — для освоения техник таим-менеджмента на уровне отдельной личности. Проще говоря, если есть готовность на уровне мышления и корпоративной культуры, нужные изменения «вырастут» сами, их не придется внедрять насильно.

Обратим внимание, что, говоря о «запуске ТМ-бациллы», мы пока ведем речь исключительно о добровольном применении человеком тех или иных методик. То есть хронометраж в данном случае — это вовсе не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда. При этом, даже если всего 10% работников всерьез заинтересуются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в этом направлении, эта «закваска» рано или поздно скажется на всех окружающих. Следует ясно понимать, что прочная основа для «прорастания бациллы» — только личная заинтересованность человека. Это путь медленных, эволюционных, расчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.

Любые финансовые, материальные и подобные им ресурсы эффективности почерпаемы. «Бацилла эффективности» высвобождает «внутриатомную энергию» человеческого, творческого ресурса, которая как источник развития неисчерпаема.

Основные принципы «запуска ТМ-бациллы»

Чтобы понять, «а как надо?», нужно иметь в виду главную цель «ТМ-обацилливания» фирмы — запуск механизмов развития за счет высвобождения «внутриатомной энергии» персонала. Процесс «роста и размножения» ТМ-бациллы является органическим, т. е. его, как и любые природные процессы, невозможно запроектировать, провести по плану, подстегнуть энергичными мерами. Его можно лишь мягко поддерживать, где нужно ограничивать, где-то «рыхлить почву» или «поливать водой». Отличие таких процессов от тех, с которыми привык иметь дело обычный менеджер, прекрасно выразил Эдгар Шейн: «Биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение девяти месяцев, менеджер же будет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обусловленном экономическими интересами компании». Так вот, в корпоративном ТМ-проекте вам нужно быть скорее «биологами», чем «менеджерами». Сформулируем несколько принципов, которые помогут делать это эффективно.

Первый принцип — непрожективный подход, которому свойственна «гомеопатичность» — точечные, микроскопические воздействия, распределенные по времени. При этом связи между вашими воздействиями и результатами могут быть очень нелинейными. Не правда ли, странно, что земледелец хочет чего-то от растения, а прилагает свои усилия вовсе не к нему, а, например, к земле, которую рыхлит? Категорически не рекомендуется прилагать усилия к плодам, т. е. конкретным методам, которыми люди будут организовывать свое время. Работайте над почвой — их убеждениями, установками, отношением к теме времени. Работайте не «в лоб», а постепенно, небольшими шагами. Это не манипуляция, а элементарное уважение к человеку — говорить с ним на том языке, который он понимает; о тех вещах, которые ему интересны; и ровно в том объеме, который на данном этапе развития для него является необременительным.

Второй принцип — создание «центра кристаллизации» ТМ-темы, своеобразной «закваски» ТМ-бациллы внутри организации, которая заставит постепенно «забродить» и все остальное. В методологии инновационного консультирования В. С. Дудченко есть понятие «инновационного ядра» — той части организации, с которой начинается и в которой в основном сосредоточивается деятельность по ее развитию. Наличие такого элемента в ходе ТМ-ироекта оправдано несколькими причинами.

Во-первых, создание «центра кристаллизации» является «пилотным проектом», позволяющим апробировать действие ТМ-бациллы в небольшом «объеме» и внести соответствующие коррективы в предлагаемые нами методы, исходя из специфики вашей организации.

Во-вторых, если изначально ТМ-идею в организацию принес, скорее всего, один человек, то теперь ее «проводником» становится целая группа (не важно, подразделение это или «временная рабочая группа» из разных подразделений). А группа, команда — это уже качественно новый уровень возможностей, здесь появляется определенный системный эффект, недоступный даже большому количеству отдельно взятых людей.

И наконец, наличие «центра кристаллизации», особенно если это одно подразделение, позволяет продемонстрировать руководителям других подразделений не только «личные», но и «командные» и «корпоративные» примеры эффективности ТМ-преобразований, причем, что очень важно, на материале именно вашей организации. Одно дело слышать, что «кто-то где-то когда-то это внедрил», а другое дело увидеть, что «коллеги из отдела продаж стали уходить с работы в 18:00, а не в 20-21, при этом количество продаж увеличилось». Как мы помним, личный пример в тайм-менеджменте очень важен, а личный пример коллег при этом еще и очень убедителен.

Заметим, что начальный «центр кристаллизации» может впоследствии стать «центром развития» компании, т. е. основным подразделением, отвечающим за организационные преобразования, выработку организационной стратегии, поддержание и актуализацию корпоративных стандартов, координацию мероприятий по повышению эффективности и т. д. Исходя из этого, можно выбирать удобную «область пилотного проекта» — например, подразделение, занимающееся корпоративным планированием.

Но возможны и случаи, когда начальный «центр кристаллизации» ТМ-темы и будущий «центр развития» не совпадают — в этом нет ничего страшного, для «области пилотного проекта» важна скорее «зараженность» людей ТМ-идеей, чем их функциональные обязанности.

Третий принцип — дайте людям сделать это самим. Это не просто избавляет вас от лишних забот и трат времени — в случае тайм-менеджмента такой подход становится совершенно необходимым.

Во-первых, этот подход дает людям чувство свободы и контроля в том, как именно они организуют свое время. Не важно, что при этом они потратят на свое ТМ-устройство больше времени, чем если бы вы сразу дали им «правильные» методы из книжки. В данном случае наиболее «правильные» методы те, которые человек изобрел сам, свободно и с интересом, даже если по каким-то объективным критериям эти методы не максимально эффективны. Ничего страшного, на первом этапе проекта ваша задача не максимальная эффективность, а максимальная заинтересованность людей в ТМ-теме, их реальное желание что-то переделывать. Поэтому не позволяйте себе указывать — позволяйте только советовать, и то исключительно в том случае, когда вас спросят.

Во-вторых, позволяя «ТМ-каше» некоторое время «вариться» самостоятельно, без вашего вмешательства, вы даете возможность родиться, возможно, совершенно новым методам, которые вы не могли вычитать ни в каких ТМ-книжках.