Зарубежный опыт структурных реформ на железнодорожном транспорте (стр. 2 из 4)

осуществление контроля за SNCF и RFF, имеющих статус государственных предприятий;

решение вопросов о закрытии линий.

Проблема, связанная с реализацией во Франции данной модели, состоит в том, что SNCF остается монополистом, не предусмотрено право допуска к сети третьих сторон. В этом плане французская модель противоречит Директиве ЕС 91/440 и политике Европейской комиссии по оздоровлению железных дорог.

В рамках европейской модели реформирования, близкой к французской ее разновидности обращает на себя внимание опыт Швеции, которая первой в Европе осуществила реформу железных дорог. В основу реформы положено разделение сфер инфраструктуры и эксплуатации. Государственные железные дороги Швеции (SJ) разделены на две компании. Одна из них ведает вопросами развития и содержания инфраструктуры (BV), другая (SJ) занимается собственно эксплуатацией. Обе компании остаются в государственной собственности, но работают на коммерческой основе.

BV несет ответственность за управление инфраструктурой и текущее содержание ее объектов, а также за реконструкцию и модернизацию сети за счет государственных дотаций. BV предоставляет инфраструктуру в пользование эксплуатационным предприятиям,в том числе SJ, за определенную плату. Этих доходов недостаточно для возмещения всех затрат по содержанию инфраструктуры. SJ покрывает лишь около 26% общих расходов на инфраструктуру.

Эксплуатационная компания SJформально не приватизирована, но работает как самостоятельное предприятие с извлечением прибыли из своей деятельности. SJ имеет право устанавливать тарифы и определять порядок использования ресурсов. SJ– монополист на грузовые и пассажирские перевозки по основной сети железнодорожных линий, которая в 1978 г. была отделена от региональной. Сторонние транспортные компании могут выполнять грузовые перевозки по фиксированным маршрутам и пассажирские на региональной сети. Права эксплуатации региональных линий принадлежат организованным в 1978 г. администрациям пассажирских перевозок провинций. Они заказывают транспортное обслуживание SJ или привлекают к местным и пригородным перевозкам другие компании, причем в качестве альтернативы железнодорожным сообщениям в случае целесообразности могут организовываться автобусные. Таким образом, создается конкуренция между транспортными предприятиями, претендующими на заказ. Для финансирования транспортных затрат регионы получают государственную дотацию,которая раньше выделялась только SJ. В дальнейшем затраты на содержание инфраструктуры региональных линий будут возмещаться за счет платы за пользование ею.

В результате реформы финансовое положение железных дорог Швеции значительно улучшилось. Эксплуатационные расходы и численность персонала снижались ежегодно. Значительно повысилось качество предоставляемых услуг в пассажирских и грузовых перевозках, что позволило SJ усилить свои позиции на транспортном рынке, особенно в дальних пассажирских сообщениях.

Повысился также качественный уровень перевозок в пригородном сообщении, выполняемых SJ. При этом, хотя основной объем региональных перевозок местные власти все же передали SJ, по оценке экспертов, конкурсный принцип или конкуренция за право на дотируемые перевозки в пригородном сообщении способствует экономии 30–40% расходов.

Таким образом, шведская модель реформы железных дорог основывается на двух принципах: коммерциализации деятельности государственных железных дорог и возможности выхода на рынок транспортных услуг новых предприятий (то есть создание элементов конкуренции).

Германский вариант европейской модели идет существенно дальше французского и шведского. Реформе предшествовал длительный период снижения доли железных дорог в грузовых и пассажирских перевозках вследствие, прежде всего, конкуренции со стороны автомобильного транспорта. В ФРГ эта доля в грузовых перевозках с 1950 г. по 1990 г. снизилась с 60 до 29%, в пассажирских – с 36 до 6%. Государство после второй мировой войны ориентировалось на приоритетное развитие автомобильного транспорта. Так, с 1960 г. по 1992 г. на модернизацию автомобильных дорог из бюджета было выделено 450 млрд. марок, в то время как на развитие железных дорог – 56 млрд., т.е. примерно 12,5% от инвестиций в автомобильный транспорт.

Неблагоприятное положение железных дорог в 1990 г. характеризовалось следующими чертами: недостаточной ориентацией на рынок и, соответственно, неудовлетворительным уровнем обслуживания клиентов, минимальной прозрачностью системы экономических показателей; отсутствием реального бюджета и учета затрат по месту их возникновения и по источникам. Усугубило положение и слияние, начиная с 1990 г., западногерманских (DB) и восточногерманских (DR) железных дорог. В результате: ранее прибыльные железные дороги стали убыточными и требовали дотаций в размере нескольких миллиардов марок. Задолженность DB возросла с 13,9 млрд. марок в 1970 г. до 47 млрд. в 1990 году.

Реструктуризация железных дорог начата в январе 1994 года. В 1949–1990 годах было предпринято 16 попыток реформировать железнодорожный транспорт, которые в результате не дали положительных результатов. На сей раз принято решение об образовании акционерного общества, ориентированного на получение прибыли и имеющего возможность осуществлять предпринимательскую деятельность.

Реформе предшествовало объединение Государственных железных дорог ФРГ (DB) и бывшей ГДР (DR) и образование Государственных железных дорог Германии (DBAG).

1 января 1994 года во Франкфурте-на-Майне было основано акционерное общество «Железные дороги Германии» (DBAG). Единственным акционером является государство. Этапы преобразования в акционерное общество приведены на схеме.

Реформа направлена на преобразование государственных железных дорог Германии (DB и DR) в рыночно ориентированное предприятие и предусматривает следующие направления:

• разделение задач, остающихся в ведении государства, и предпринимательских задач для обеспечения финансовой независимости и усиления конкурентоспособности;

• объединение имущества DB и DR в особую структуру «Имущество федеральных железных дорог» (BEV);

• вычленение из имущества государственных железных дорог составляющей, используемой для предпринимательской деятельности, и ее передача самостоятельно действующему на рынке акционерному обществу DBAG, которое тем самым освобождено от решений, ограничивающих конкуренцию, а также от регулирующих мероприятий политического характера, не соответствующих рыночным условиям;

• выделение в составе DBAG как минимум четырех самостоятельно действующих на транспортном рынке секторов (инфраструктуры, перевозок пассажирских в пригородных сообщениях, дальних и грузовых) с собственными балансами;

• преобразование DBAG в холдинговую компанию путем превращения отдельных секторов в самостоятельные акционерные общества не раньше чем через 3 года и не позже чем через 5 лет с момента создания DBAG;

• возможная последующая ликвидация холдинговой компании и создание самостоятельных акционерных обществ инфраструктуры, пригородных пассажирских перевозок, пассажирских перевозок дальнего сообщения и грузовых;

• открытие доступа к пользованию железнодорожной сетью для третьих лиц;

• передача ответственности за выполнение пассажирских перевозок в пригородных сообщениях и соответствующих расходов в ведение земель, регионализация пригородных сообщений;

• освобождение DBAG от старых долговых обязательств и передача этих обязательств BEV;

• принятие федеральными властями дополнительных обязательств перед DBAG из-за менее высокой производительности труда бывших DR;

• принятие федеральными властями дополнительных инвестиционных обязательств по модернизации бывших DR.

На первом этапе службы инфраструктуры и эксплуатации выделены в соответствующие управления DBAG. На втором этапе, после 1998 г., DBAG преобразованы в холдинг, имеющий статус многоуровневого концерна во главе с холдинговой компанией DeutscheBahnAG (DBAG). В концерн помимо холдинговой компании входят пять акционерных обществ: перевозок пассажиров в дальних сообщениях, пригородных, грузовых перевозок, инфраструктуры и станций. Этим головным акционерным обществам подчинены закрепленные за ними предприятия концерна.

Названия новых акционерных обществ начинаются с аббревиатуры DB– единой для всех, входящих в концерн.

Концепция руководства концерном строится на усилении роли холдинговой компании DBAGHolding и передаче полномочий по принятию решений и ответственности за них на уровень предприятий. Общей целью и холдинговой компании, и предприятий остается увеличение объема перевозок по железным дорогам. Руководство концерна концентрирует свое внимание на задачах по руководству, координации и контролю. Председатели правлений акционерных обществ входят в правление DBAG, председатель которого является и председателем наблюдательного совета головных обществ по DB. Тем самым определено, что решения всегда касаются всего концерна в целом.

Входящие в холдинг центральные отделения наделены правом разрабатывать руководящие указания в рамках поставленных перед ними задач, предоставлять информационные и консультативные услуги предприятиям концерна. У них нет подразделений в предприятиях концерна, но они могут иметь региональные филиалы.

На третьем этапе, холдинг, возможно, будет распущен, а акционерные компании инфраструктуры и эксплуатации станут самостоятельными. Одновременно железнодорожная сеть станет открытой для пользования ею третьими сторонами за установленную плату. Задолженности будут отнесены к компетенции Федеральной администрации железнодорожного имущества (BEV) 3 январе 1996 г. начат еще один важный этап реформы – регионализация местных пассажирских перевозок. Это значит, что ответственность за объемы, качество и конкретные формы организации этих перевозок возложены на транспортные администрации земель или округов. Однако финансовую ответственность последние несут лишь частично, так как для полного погашения расходов имеются специально выделенные для регионализации федеральные фонды, которые могут использоваться региональными властями для заказа на осуществление местных перевозок (преимущественно железнодорожных).