Экономика и организация производства (стр. 7 из 23)
1. Низка размерность матрицы (2´2), желательно ее увеличить.
2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.
3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.
С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:
- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,
- вместо контролируемой доли рынка – конкурентный статус фирмы.
Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:
где G – перспективы роста в СЗХ; R – перспективы рентабельности в СЗХ; T – оценка нестабильности бизнеса;
– весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы 
.Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 4.6, 4.7).
Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)
Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:
- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал),
- эффективность стратегии фирмы,
- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
Ключевые факторы успеха – это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.
| Таблица 4.6 | |
| Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G) | |
| ФАКТОР | ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ -5 +5 |
| 1. Темп роста соответствующей отрасли | понизится- повысится |
| 2. Динамика географического расширения рынка | понизится-повысится |
| 3. Степень устаревания продукции | снизится-повысится |
| Продолжение таблицы 4.6 | |
| 4. Степень обновления продукции | снизится-повысится |
| 5. Степень обновления технологии | повысится-снизится |
| 6. Уровень насыщения спроса | повысится-снизится |
| 7. Государственное регулирование | ужесточится-ослабнет |
| 8. Прочие факторы | в неблагоприятную сторону - в благоприятную сторону |
| Общая оценка | S1¸8 |
| Таблица 4.7 | |
| Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R) | |
| ФАКТОРЫ | ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ-5 5 |
| 1. Колебания рентабельности | высокие – отсутствуют |
| 2. Колебания объема продаж | высокие – отсутствуют |
| 3. Колебания цен | высокие – отсутствуют |
| 4. Цикличность спроса | большая – отсутствуют |
| 5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям | низкий – высокий |
| 6. Географическая концентрация рынка | низкая – высокая |
| 7. Обновление состава продукции | частое – редкое |
| 8. Продолжительность жизненных циклов товара | низкая – высокая |
| 9. Расходы на НИОКР | высокие – низкие |
| 10. Время разработки новой продукции | большое – малое |
| 11. Степень конкуренции | высокая – низкая |
| 12. Необходимость послепродажного обслуживания | большая – отсутствует |
| 13. Конкуренция на рынке ресурсов | большая – малая |
| 14. Государственное регулирование | жесткое – отсутствует |
| Общая оценка | S1¸14 |
Идентификация таких факторов – один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха – краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 4.8).
| Таблица 4.8 | |
| Факторы конкурентного успеха | |
| ФАКТОРЫ | -5 оценка +5 |
| 1. Связанные с технологией: | |
| Эксперт в науке по данной отрасли | |
| Способность к нововведениям в производственных процессах | |
| Способность к разработке новой продукции | |
| Продолжение таблицы 4.8 | |
| Эксперт в данной технологии | |
| 2. Связанные с производством: | |
| Эффективность производства с малыми издержками | |
| Качество продукции | |
| Высокий уровень использования установленного оборудования | |
| Размещение производства с учетом минимума издержек | |
| Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле | |
| Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками | |
| Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам | |
| 3. Связанные с товародвижением: | |
| Сильная сеть распределения ( дилеры ) | |
| Наличие значительного дохода в розничной торговле | |
| Наличие собственной сети розничной торговли | |
| Низкие издержки товародвижения | |
| Быстрота доставки | |
| 4. Связанные с маркетингом: | |
| Эффективные средства продажи | |
| Удобная и оперативная служба сервиса | |
| Точное выполнение заявок потребителей | |
| Широта выбора товаров | |
| Искусство торговли | |
| Притяжательный стиль упаковок | |
| Гарантии потребителям | |
| 5. Связанные с квалификацией персонала: | |
| Суперталанты | |
| "Ноу-Хау" в контроле качества | |
| Эксперты в проектировании | |
| Эксперты в данной технологии | |
| Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу | |
| Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации | |
| 6. Связанные с организационными возможностями: | |
| Информационные суперсистемы | |
| Способность быстрой реакции | |
| Наличие управленческих "ноу-хау" | |
| 7. Другие типы факторов | |
| Благожелательный имидж (репутация у покупателей) | |
| Осознание себя как лидера | |
| Удобное расположение | |
| Приятное занятие для служащих | |
| Доступ к финансовому капиталу | |
| Патентная защита | |
| Общая низкая стоимость (не только в производстве) | |
По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:
где
– оценка i-го фактора в группе; 
-весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы; k -число факторов в группе; 
– весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; l– число групп факторов; i – текущий номер фактора внутри группы факторов; j – текущий номер группы факторов.Матрица фирмы "Дженерал Электрик"
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ- КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов (прямоугольников), отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 4.8).
Рисунок 4.8 Матрица "Дженерал-электрик" – McKinsey
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:
малая (слабый)- -5 ¸ -2,
средняя (средний)- -2 ¸ +2,
высокая (большой)- +2 ¸ +5.
Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций. Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:
- со слабым приоритетом,
- средним,
- высоким (смотри диаграмму рис. 4.9).
Рисунок 4.9 Целесообразность потоков инвестиций
Таблица 4.9
Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 4.10).
| Таблица 4.10 | |||
| Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибылии отдачи инвестиций | |||
| Перспективы прибыли | Прирост отдачи капвложений | Позиция на рынке | Политика капвложений |
| + | + | улучшить, сохранить | инвестировать |
| + | 0 | сохранить, расширить | реинвестироватьприбыль |
| + | - | пустить на самотек | извлечь максимальную выгоду |
| 0 | - | уходить медленно | ликвидировать активы |
| - | - | уходить быстро | - |
4.2.3 Управление портфелем СЗХ предприятия