Стратегии предприятия – занять лидирующее положение на рынке и удержание этого места. Стратегия развития предприятия.
Для реализации миссии предприятия и достижения поставленной цели – стать предприятием с расширенным рынком сбыта, таким образом, необходимо создать эффективный отдел внешнеэкономических связей, который с успехом претворял в жизнь избранные стратегии.
Анализ среды ООО «Автохим», как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Таблица 9
Обоснование оценок в матрице SNW для ООО «Автохим»
| Показатель | Оценка для ООО «Автохим» | Оценка для «Atlan» | Обоснование оценок |
| Подсистема «ресурсы» | |||
| Достаточность внешних ресурсов | 4 | 4 | У обоих предприятий достаточно внешних ресурсов |
| Наличие внутренних резервов | 4 | 3 | ООО «АВтохим» дольше существует на рынке |
| Нематериальные активы | 4 | 4 | На предприятиях работают высококвалифицированные сотрудники |
| Подсистема «компетенция предприятия» | |||
| Степень уникальности | 3 | 3 | У первого п/п имеется больше конкурентные преимущества |
| долгосрочность | 5 | 5 | Предприятия нацелены на долгосрочную перспективу |
| Цепь добавления ценностей организации | |||
| Надежность поставщиков | 4 | 4 | Поставщики у п/п достаточно надежны, постоянно работают с компаниями. |
| Эффективность процессов | 5 | 3 | На 2 предприятии отсутствует отдел маркетинга, его функции исполняют другие отделы, а на «Автохим» достаточно сформированный отел маркетинга, но работа отдела не достаточно слажена |
| Финансовая подсистема | |||
| Доступность инвестиций | 2 | 5 | 2 предприятие более известное и у него больше возможностей для инвестиций |
| Оперативность оценок | 4 | 4 | Оценки совершаются недостаточно быстро и слаженно |
| Подсистема компетенции «человеческие ресурсы и культура» | |||
| Обучаемость персонала | 4 | 4 | Персонал легко обучаем, стремится к знаниям нового |
| Клиенториентированность | 5 | 5 | Клиенты-главная ценность п/п |
| Инновационная восприимчивость | 3 | 4 | Инновации могут быть внедрены |
| Подсистема «маркетинг и сбыт» | |||
| Эффективность продаж | 3 | 4 | Продажа у 2 предприятия намного выше |
Продолжение таблицы 9
| Показатель | Оценка для ООО «Автохим» | Оценка для «Atlan» | Обоснование оценок |
| Дополнительные выгоды | 4 | 3 | Дополнительных выгод имеется немного, но у «Автохим» они выше |
| Широта номенклатуры | 5 | 5 | У предприятий представлен широкий ассортимент услуг |
| Подсистема «НИОКР и технологии» | |||
| Способность к лидерству | 5 | 4 | «Автохим» существует на рынке дольше, и зарекомендовала себя с хорошей стороны, но у 2 п/п тоже есть стремление к лидерству |
| Способность к восприятию нового | 4 | 4 | Несовершенство системы развития персонала, уменьшает восприятию к новому |
| Наличие «ноу-хау» | 3 | 3 | На «Автохим» имеется программа по оптимизации издержек |
| Операционная система основной деятельности | |||
| Уровень использования мощностей | 5 | 4 | Мощность 1 п/п выше чем у 2 п/п |
| Гибкость | 5 | 4 | Конкурентоспособность у 2 п/п ниже, поэтому гибкость уменьшается |
| Удобство размещения | 4 | 3 | У 1 п/п место расположение более выгодно чем у 2 п/п |
| Подсистема «стиль управления» | |||
| Степень инновационности | 5 | 4 | Директора п/п используют новые методики стимулирования персонала, это в частности психологические и экономические методы |
| Степень участия | 5 | 5 | Директора поддерживают инициативность своих подчиненных |
| Соответствие ситуации | 5 | 5 | Максимальное у обоих п/п |
| Подсистема «менеджмент и структура» | |||
| Способность к прогнозированию | 5 | 4 | Менеджеры «Автохим» более опытны в прогнозировании ситуации |
Продолжение таблицы 9
| Показатель | Оценка для ООО «Автохим» | Оценка для «Atlan» | Обоснование оценок |
| Способность менеджеров к делегированию полномочий | 4 | 4 | На достаточно высоком уровне у обоих п/п |
| Подсистема «Специфические факторы успеха» | |||
| Характеристика имиджа | 5 | 4 | Высокая деловая репутация у обоих п/п. |
| Отношение к персоналу | 4 | 5 | На 2 п/п выше, так как меньше персонала |
Наибольшее несоответствие наблюдается в факторах эффективности процессов, эффективности продаж, гибкости реагирования. В других факторах ООО «Fdnj[bv» ничем не уступает своему конкуренту. Повышение конкурентоспособности улучшит протекание процессов в организации, увеличит эффективность оказываемых услуг на рынке и значительно увеличит скорость реагирования организации на изменение среды.
Самой сильной стороной у предприятия является наличие свободных финансовых ресурсов (27 баллов), затем высокое качество услуг (24 балла).
Самой большой возможностью у компании «Автохим» является возможность создания дополнительного отдела по приему неисправных запчастейв (31 балл) и возможность расширения перечня услуг (30 баллов).
Из угроз по значимости лидирует усиление конкурентов – 26 баллов.
Количественная оценка проблем складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой в соответствии с таблицей 11.
Таблица 10
Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды, в процентах
Таблица 11