— создание единой бизнес-структуры в рамках системы взаимоотношений с клиентами;
— наличие системы регистрации контактов и деятельности, связанной с ними, создания отчетов по результатам деятельности;
— наличие инструментария для создания аналитических отчетов и прогнозирования взаимодействия с клиентами;
— возможность определения факторов, влияющих на успех отношений;
— моральная и техническая готовность персонала участвовать в работе CRM-системы;
— технологическая гибкость решения (надежность коммуникаций и модуля, отвечающего за эту задачу, масштабируемость , надежность системы управления данными, возможность интеграции и т. д.).
Возможно, применение данных критериев хорошо отражает действительное положение вещей в условиях западных рынков, где уже сформирована деловая культура. Для отечественных компаний, где отношения с партнерами основаны больше на неформальных договоренностях, различных “серых” схемах мотивации контрагента (таких как “откаты”), адекватность части приведенных выше критериев спорна.
Сопоставляя эффективность решений различных поставщиков следует принимать во внимание целый ряд факторов — функциональные возможности ( а следовательно, затраты на возможные доработки), полную стоимость владения (включая стоимость поддержки, перехода на новые версии, особенно в условиях распределенных организаций), степень интеграции модулей, а также прозрачность их взаимодействия с системой ERP. Последние два фактора особенно важны, так как отсутствие такой интеграции приводит к невозможности получить целостное представление о клиенте в различных подразделениях компании и к разрывам в бизнес-процессах, результатом чего становится низкое качество работы с клиентом и большие накладные расходы. Согласно исследованиям META Group (март 2001), полноценное решение вопросов интеграции разнородных систем может составлять до 60% стоимости всего проекта.
Помимо характеристик самого продукта, при выборе системы CRM следует учитывать и другие факторы — финансовую устойчивость поставщика, его прямое присутствие на российском рынке, а также желание самостоятельно локализовать продукт и обеспечивать качественную поддержку локализованной версии.
По словам Бориса Щербакова, методология оценки экономического эффекта внедрения CRM-систем основана на выделении ключевых показателей эффективности и прогнозировании их динамики по мере внедрения компонентов системы. Показатели обычно объединяются по группам бизнес-процессов или подсистемам CRM.
Например, при внедрении модуля управления маркетингом необходимо сделать прогноз динамики таких показателей, как процент отклика потенциальных клиентов, время планирования кампании, маркетинговые расходы и др. При внедрении модуля управления продажами анализируется возможное изменение объема продаж, доли заключенных сделок, длительность цикла продаж и другие показатели. При внедрении сервисных приложений рассматривается среднее время решения проблемы, стоимость сервисных ресурсов, удовлетворенность клиентов (индекс, рассчитываемый по специальной методике).
Затем ожидаемые изменения показателей преобразуются в денежную форму с учетом индивидуальных показателей предприятия (маркетинговый бюджет, уровень зарплат персонала, средний размер сделки и т. д.) и консолидируются. На временной шкале выстраивается картина денежных потоков, связанных с затратами на покупку и внедрение CRM-системы, с одной стороны, и с ожидаемым положительным эффектом — с другой, на основании чего выводится оценка нормы возврата инвестиций и срока окупаемости проекта.
Закономерный вопрос — откуда берутся прогнозы улучшений тех или иных показателей? Здесь компании-разработчики полагаются на имеющийся опыт внедрений CRM-систем, а также на мнение индустриальных аналитиков ( Gartner Group , META Group и др.). При этом для каждого конкретного предприятия вводятся различные поправки.
Кроме выражаемого в деньгах эффекта от внедрения, существует еще масса положительных моментов, которые влияют на работу компании косвенно. Например, пользу от того, что все подразделения компании имеют доступ к единой БД клиентов, включающей всю историю взаимоотношений с ними, довольно трудно измерить количественно, хотя, безусловно, это улучшает качество работы и способствует повышению привлекательности компании.
Можно указать следующие конкретные эффекты от внедрения CRM-систем:
— увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам (обычно после внедрения системы один менеджер может работать одновременно с 200-500 клиентами, поддерживая постоянные контакты с каждым из них), ведущее к сокращению затрат на персонал;
— значительное ускорение поиска информации о нужном клиенте;
— значительное ускорение рассылки информации клиентам о новых товарах и услугах;
— снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться;
— разбиение клиентов на целевые группы, позволяющее установить оптимальные методы общения с каждой из них;
— возможность отсечения “плохих” и “холодных” клиентов;
— повышение оперативности подготовки отчетов о проделанной работе;
— анализ эффективности маркетинговых мероприятий, дающий основание для планирования маркетинговых и рекламных акций;
— увеличение количества “вторичных продаж” и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.
Согласно оценкам Александра Александрова, использование решения CRM экономически оправданно в случае наличия не менее 400—600 клиентов и партнерской сети из 10 и более компаний (филиалов).
Немаловажным фактором, влияющим на эффективность функционирования CRM-систем, является тесное взаимодействие поставщика, консультанта и заказчика. Кроме того, должны соблюдаться следующие условия:
— поставленные задачи должны позволять измерять степень их решения;
— руководство компании должно быть настроено позитивно;
— задачи бизнеса должны определять функциональность системы;
— стандартные решения следует использовать где только можно;
— в конфигурирование интерфейса системы необходимо активно вовлекать пользователей;
— пользователей следует обучать;
— внедрять систему нужно поэтапно.
Какие ошибки?
Ключевым фактором эффективного внедрения несомненно является “человеческий”. Вообще, внедрение любой информационной системы предполагает изменение организации бизнеса и коррекцию корпоративной культуры. Если компания не готова к переходу на новый уровень ведения бизнеса, никакая система не поможет. “Зачастую система CRM рассматривается персоналом как фактор дополнительной нагрузки, которая никак не компенсируется, — отмечает Борис Щербаков. — К тому же продавцы, особенно в России, не любят делиться информацией по своим клиентам — ведь это в некотором роде их хлеб. Для преодоления этих факторов должна быть использована воля руководства компании, а также хорошо продуманная система мотивации, которая увязывала бы вознаграждение сотрудника с полнотой и достоверностью вводимой информации”.
По оценкам некоторых западных аналитиков, в двух случаях из трех внедрение CRM-систем терпит в той или иной форме неудачу, т. е. его эффективность оказывается ниже расчетной. Другие же (META Group ) указывают, что доля незавершенных проектов составляет не более 25%.
Ошибки внедрения на отечественных предприятиях , по словам Вакиля Галиулина , директора департамента систем управления предприятием компании Sterling Group , “оценить достаточно сложно, так как практически нет информации о внедрениях. Учитывая специфику CRM-систем можно предположить, что в первую очередь [фактором снижения риска является] понимание руководством компании необходимости внедрения, а также желание персонала”. По мнению Игоря Якобсона, главного эксперта компании “Компас”, основная сложность в оценке успешности внедрения системы кроется скорее в завышенных ожиданиях руководства. “Это все из серии, когда вы хотите видеть на своем столе пирог, покупаете для этого плиту, садитесь за стол и удивляетесь, почему нет пирога”.
Неудачи в области внедрения CRM сейчас широко обсуждаются в прессе США и Западной Европы, однако использование этих же аргументов в российском контексте выглядит курьезно. “В одном американском автомобильном холдинге внедрили полнофункциональную систему CRM, — рассказывает Павел Черкашин . — На основе данных о продажах она определила, что плохо продаются автомобили определенного цвета, после чего автоматически создала новую маркетинговую кампанию и рассчитала специальные цены на данные автомобили, чтобы стимулировать их продвижение. За счет маркетинговой кампании продажи этих автомобилей резко возросли, и эта же система направила в отдел производства увеличенный заказ на автомобили данного цвета. В результате руководство предприятия заметило проблему только когда завод уже красил большинство автомобилей в цвета, которые хуже всего продаются”.
Таким образом, основным вопросом, которым следует задаваться при рассмотрении необходимости и перспектив внедрения CRM-систем (как и любых других автоматизированных систем), остается экономическая целесообразность.