Если же заказчик только мнит себя квалифицированным специалистом, то это может сильно осложнить работу интегратора - заказчик постоянно вмешивается в процесс проектирования, предлагает и навязывает нерациональные решения, которые явно приведут к неработающей или плохо работающей системе, и, соответственно, к снижению репутации интегратора. Это плохой вариант для интегратора, так как малоплодотворные дискуссии, отнимающие много времени, редко приводят к хорошему результату. Хуже может быть только заказчик-"злоумышленник". Такой заказчик подолгу ходит по разным фирмам-интеграторам, подробно обсуждая детали своего будущего проекта, эксплуатируя свою роль потенциального заказчика и "вытягивая" из интеграторов конкретные решения. В результате всей этой бурной деятельности, измучив несколько интеграторов и не заключив договора ни с одним, он собирает полученные решения в общий проект и самостоятельно пытается его реализовать. Ясно, что решения при этом вряд ли получатся работоспособными, но для интегратора это уже не важно - заказ не состоялся.
Третий тип заказчика - это заказчик, честно признающий себя непрофессионалом в области компьютеризации и разрешающий интегратору делать все, что ему хочется для достижения поставленной цели в пределах выделенного бюджета. Такой беззаботный заказчик не мешает, но и не помогает. Интегратор должен потратить много времени на уяснение специфики организации, ее деловых целей, структуры, опрашивая конечных пользователей, оценивая трафик, анализируя приложения. При этом существует большой риск, что из-за недостатка времени не будет учтен какой-нибудь важный фактор.
Нет сомнений, что заказчику всегда желательно иметь некоторую квалификацию, и чем яснее заказчик представляет возможные пути решения своих задач, тем для него это лучше. Грамотный заказчик никогда не свяжется со слабым интегратором, так как быстро поймет, что тот из-за своего уровня просто не может решить поставленную задачу, какие бы благие намерения он не имел. Он также легко распознает квалифицированного, но недобросовестного интегратора, который, преследуя свои корыстные цели, может действовать в ущерб интересам клиента.
Но еще более важна квалификация заказчика при реализации больших проектов, выполняемых на переднем крае технологических достижений. В этом случае даже обращение к сильным интеграторам, обладающим хорошей деловой репутацией, не гарантирует отсутствия проблем.
Фирма IBMConsultingGroup изучила опыт 24 крупных американских компаний и обнаружила, что 68% проектов превысили плановые сроки, 55% превысили плановый бюджет и 88% были переделаны заново. Все эти проекты были задуманы в новой для того времени архитектуре клиент-сервер, и даже у авторитетных интеграционных фирм почти не было опыта работы с этой архитектурой. Кроме новизны, осложнить реализацию проекта могут и его масштабы. Исследовательская фирма SoftwareProductivityResearch, анализируя опыт корпораций США и Великобритании, нашла, что 24% больших программных проектов (объемом свыше 5000 условных функциональных единиц, что соответствует 500 000 операторам процедурного языка программирования) завершаются провалом.
Важным фактором, оказывающим влияние на успех проекта, является степень участия заказчика в разработке. Фирма WiilbernGroup оказывала помощь в спасении 80 сверхбольших и 400 не очень больших проектов. В большинстве неудачных проектов заказчик полностью перекладывал ответственность по принятию всех технических решений на внешнего исполнителя. Так, BankofAmerica хотел создать самую лучшую в мире сеть по управлению трастовыми операциями под названием MasterNet. Этот амбициозный проект с первоначальной стоимостью в 20 миллионов долларов был полностью доверен консультантам и внешним поставщикам. В результате, банк был вынужден отказаться от этого проекта, истратив 60 миллионов долларов. Ему пришлось свернуть почти все трастовые операции, а два высокопоставленных сотрудника, отвечавших в банке за проект, были уволены. Другим характерным примером может служить опыт фирмы WhirlpoolCorp., решившей создать сеть OneCallNet для обслуживания своих покупателей. Работы были поручены чикагскому филиалу IBM - фирме ProfessionalServicesGroup, получившей полную свободу в выборе решений. После того, как этот солидный интегратор израсходовал 20 миллионов долларов и вдвое превысил первоначальную смету, проект был еще далек от завершения и его пришлось передать другой фирме, которая и завершила его в тесном сотрудничестве с заказчиком.
Чтобы не обидеть отечественных интеграторов, ограничимся только этими, зарубежными примерами грандиозных провалов, но и они ясно показывают, что главными причинами неудач крупных проектов являются не технические просчеты, а плохое управление и отсутствие контроля со стороны заказчика за ходом проектирования. Заказчик должен отслеживать этот процесс хотя бы для того, чтобы вовремя остановить его, и принять решение о том, стоит ли продолжать задуманное, несколько скорректировав цели и средства, или же следует вовсе отказаться от проекта, пока не поздно. Очевидно, что такая ответственная роль требует от заказчика достаточно высокого уровня специальных знаний.
10.4.3. Оценка и выбор предложений интеграторов. Организация тендера
При выборе интегратора прежде всего нужно правильно организовать тендер - конкурс развернутых предложений фирм-интеграторов на право реализации вашего проекта.
Предложения интеграторов, в зависимости от их опыта, будут содержать различные конкретные варианты решения вашей задачи. Сравните предлагаемые варианты сетей и оцените, насколько они соответствуют конечной вашей бизнес-цели. Выполните анализ стоимость/воз- можности, чтобы определить, какое из предложений дает лучшее соотношение стомость/про- изводительность. Различают грубый анализ и детальный анализ. Грубый анализ определяет стоимость (в денежных единицах) установки сети и экономический эффект, который она принесет компании. Детальный анализ проводить сложнее, и он, вероятно, более важен. Этот анализ экстраполирует деловые преимущества установки сети, а также оценивает стоимостные последствия ее не установки.
Так как цены на сетевые продукты изменяются почти каждый день, то гораздо важнее уяснить стоимость реализации различных технических решений. Это надо делать еще на этапе анализа требований к сети, а вот цены на продукты, независимо от того, даны ли они системным интегратором или отделом снабжения вашего предприятия, должны анализироваться в последнюю очередь.
Конечно, для заказчика лучшим способом оценить предложение интегратора была бы демонстрация последним небольшой пилотной сети.
При принятии решения о выборе интегратора желательно ознакомиться и проверить сведения, которые сообщают интеграторы о себе в ответ на ваш запрос в техническом задании. Изучите опыт и историю работы интеграторов. Продемонстрировали ли они техническую компетенцию и другие способности при установке таких сетей, которые они предлагают? Выдерживали ли они сроки в прошлом?
С хорошей стороны характеризует интегратора высокая культура организации собственной работы. Эта культура косвенно проявляется, например, в использовании интегратором специального программного обеспечения управления проектом типа MicrosoftProject, которое позволяет создавать диаграммы и сетевые графики для представления результатов проделанной работы и описания шагов на последующих этапах - сведения, кстати говоря, незаменимые при реализации сложных проектов.
Для успеха любого проекта чрезвычайно важно правильное ведение документации.
Этот принцип применим и к аппаратуре, и к программному обеспечению, и к переносу данных. По окончании работ заказчик должен иметь исчерпывающий отчет со всеми необходимыми данными. Менеджеры фирмы-заказчика, не задающие вопросов предполагаемому системному интегратору о составлении документации, оказывают себе и своим подчиненным медвежью услугу, хотя бы потому, что когда происходит что-либо неприятное, а оно всегда случается без предупреждения (например, когда ключевые сотрудники оставляют компанию или программное и аппаратное обеспечение обновляется), все заканчивается катастрофой.