Бизнес-анализ. Это аналитическая деятельность, которая помогает лицам, принимающим решения, лучше понять свою организацию и среду, в которой она осуществляет бизнес. Бизнес-анализ осуществляется в тех случаях, когда отчетная деятельность не может предоставить аналитические материалы, необходимые для видов деятельности, отнесенных нами к третьему уровню. Это уточнение призвано исправить ошибку, которую сторонники BPM систем часто совершают, помещая отчетную деятельность и анализ в одну категорию.
С точки зрения потребности в данных, бизнес-анализ гораздо динамичней и интенсивней, чем отчетная деятельность. В оптимальном случае, анализ выполняется опытными аналитиками, которые тщательно подбирают подходящую модель и внимательно выбирают и организуют данные. Такие анализы призваны оценить конкретные операции или рынки, обычно с целью выработки рекомендаций с учетом будущих ситуаций. В процессе работы аналитики должны быть способны проанализировать причинные связи, статистически значимые тренды, основные причины тех или иных явлений, корреляционные зависимости и динамические взаимодействия. Кроме того, они должны быть способны подняться над историческими данными, чтобы смоделировать такие элементы, как предельные доходы и издержки, функциональные изменения, внешние эффекты и скрытые издержки.
Способность разработчиков BPM систем удовлетворить непростые потребности в данных со стороны бизнес-аналитиков показывает, насколько данные системы могут быть использованы как средство менеджмента. Прежде всего, аналитикам нужен доступ к любым и ко всем данным, имеющим отношение к предмету анализа, но на более детальном уровне, чем уровень внутренней отчетности. Во-вторых, им необходима возможность использования сложных статистических методов, создания новых полей и показателей и проведения новых вычислений. В третьих, им требуется возможность расширить границы официального списка ключевых показателей эффективности или отчетных показателей. Аналитики нуждаются в возможности как выбирать и обрабатывать данные с целью приведения их в удобную форму, так и генерировать новую информацию с помощью таких механизмов, как исследования, имитационные модели и схемы производственных процессов. Кроме того, бизнес-анализ включает такой важный компонент, как использование уже полученных знаний. Это означает, что аналитики должны иметь возможность обмениваться моделями и новыми полями данных для того, чтобы была обеспечена преемственность и не приходилось каждый раз начинать с чистого листа.
В фокусе бизнес-анализа часто оказываются внутренние проблемы, в частности, имеющие отношение к продуктами, процессами и операциями той или иной организации, а также вопросы ресурсов: издержки, производительность и аспекты, связанные со штатом сотрудников. Тем не менее, аналитики часто пытаются моделировать и действия третьих сторон, таких как потребители, конкуренты или инспекторы. Внешние моделирование и анализ имеют две основных трудности. Прежде всего, поиск внешних данных достаточно затруднителен, а та информация, которую все же удается получить, должна быть упорядочена и обработана таким образом, чтобы она была сопоставима с внутренними операциями. Если эти данные недоступны, то аналитикам, возможно, придется провести сравнительный анализ или изучение передового опыта. Вторая трудность связана с тем, что моделирование поведения открытых систем, таких как финансовые и управляющие системы или потребительские рынки, является весьма непростой задачей. Только хорошо понимая динамику внешней среды, аналитик может предсказать реакцию третьих лиц на действия организации или стратегические цели, которые она декларирует.
Эти аналитические требования, наверно, являются наиболее проблематичными для BPM систем. Такие особенности данного анализа, как его большая гибкость, нерегламентируемость и возможность долгосрочного прогнозирования, а также потребность во внешних данных могут превысить возможности любой технологической инфраструктуры и поставить под угрозу экономическую жизнеспособность проекта управления эффективностью бизнеса как такового. Удовлетворение этих потребностей должно быть предметом тщательного рассмотрения, переговоров и аккуратной разработки. К счастью для разработчиков BPM систем, аналитики нечасто могут сформулировать все эти потребности в аналитических данных, особенно в организациях, которые сильно нуждаются в BPM системах.
Управление ресурсами. Будучи видом деятельности третьего, самого высокого, уровня, управление ресурсами включает непосредственное принятие решений, связанное с оценкой эффективности и улучшением оперативного функционирования компании. Эти решения могут затрагивать управление любыми ресурсами, такими как персонал, оборудование, бюджет или технология.
Потребители данных, управляющие ресурсами, в основном пользуются результатами внутренней отчетности. У этих менеджеров есть несколько требований, которые должны быть выполнены разработчиками BPM систем. Прежде всего, результаты отчетности должны быть доступны для непосредственного использования: менеджеры не испытывают желания проводить дополнительные анализы или исследования. Кроме того, своевременность имеет немаловажное значение, поскольку большинство управленческих решений принимается в процессе ежедневной работы. Некоторые средства BPM предоставляют возможность извещения менеджеров о нарушении контрольных пороговых значений с помощью электронной почты. И, наконец, менеджеры стремятся избегать "белых пятен", поэтому отчеты должны быть исчерпывающими и достаточно широкими, чтобы с их помощью можно было выявить любую подозрительную или противоречивую область деятельности. Это приводит нас к выводу о необходимости использования значительного количества ключевых показателей эффективности.
Планирование. Одно из основных преимуществ BPM систем - их функциональная приспособленность для процесса планирования. С планированием связаны две группы требований к предоставлению данных. Первая группа включает способность разрешать административные сложности и устранять необходимость в трудоемких, не координированных процессах, основанных на использовании программы Excel. Средства BPM созданы таким образом, что они могут использовать механизмы планирования, связанные с календарем, передачей деловой информации, сотрудничеством, обязательствами, консолидацией, урегулированием разногласий, итерациями, обзором и утверждением решений.
Тем не менее, средства управления эффективностью бизнеса - это нечто большее, чем просто техническое решение, которое облегчает консолидацию отдельных бюджетов. Таким образом, вторая группа требований - это необходимость наладить надежный процесс планирования, который будет включать всю внутреннюю информацию об организации, в том числе из всех ее подразделений, и будет связывать воедино ее прошлое, настоящее и будущее. А это, в свою очередь, требует, чтобы планирование и бюджетирование могли получать данные от других видов деятельности, которые также являются потребителями информации (см. рис. 1). Отчетная деятельность обеспечивает полноту плана и его связь с показателями внешней отчетности, а анализ призван гарантировать, что план нацелен на будущее и основан на самоанализе и правильном представлении о своей организации. Решения и инициативы, связанные с управлением ресурсами и стратегическим развитием, также должны включаться в модель планирования. При этом следует иметь в виду, что конечные результаты планирования не ограничиваются только годовым планом. Конечный ряд операционных показателей, прогнозов и опережающих индикаторов должен предоставлять основу для последующей отчетности, бизнес-анализа и управления ресурсами. Поэтому, с точки зрения использования данных, разработчики BPM систем должны обеспечивать свободу выбора в логической структуре модели планирования, а также гибкость в отношении конечных показателей, прогнозов и планов действий.
Таким образом, разработчики BPM систем должны хорошо понимать эти две группы требований к использованию данных, связанных с планированием. Вытекающая из этого функциональность будет включать преимущества эффективной автоматизированной системы, в которой циклы планирования осуществляются быстро и с минимальным количеством шагов, и обеспечивать средства стратегического планирования, которые связывают корпоративные цели и задачи, текущую управленческую деятельность, планы действий и обмен информацией о результативности работы компании.
Разработка стратегии. Лидеры занимаются разработкой стратегии, когда они разрабатывают или изменяют направление развития организации. Выбор стратегического направления означает оценку ожидаемых внешних условий с учетом ресурсов организации. Как потребители данных, те, кто занимается стратегическим планированием, должны обладать обширными знаниями как об организации, так и о процессах и тенденциях, присутствующих на рынке. Хотя внутренняя отчетность и оказывается полезной в данном случае, но основной источник стратегической информации - это аналитическая деятельность.
Этот момент является окончательной проверкой BPM системы. Если внутренние источники информации выпадают из поля зрения руководителей высшего звена, и они вынуждены искать информацию где-то еще, это означает провал средств управления эффективностью бизнеса. Чтобы избежать этого, разработчики должны быть уверены, что их средства BPM обеспечивают достаточно широкий круг информации, ключевые показатели эффективности имеют отношение к делу, данные - свежие и точные, и что внешняя информация может быть включена в процесс. Система должна предоставлять менеджерам мощный поток трендов, анализов и прогнозов, а предупреждения и пороговые значения отчетной системы должны быть достаточно логичными.