Процессный подход к управлению, моделирование бизнес-процессов. Разработка ПО (стр. 3 из 6)
Большинство экспертов по системам менеджмента качества (СМК) сходятся на том, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление (рис. 1.4). В различных документах, посвященных толкованию процессного подхода, изложенного в новой версии стандарта, предлагаются различные варианты графического представления процессов.
Описание системы процессов организации должно отражать не только отдельные процессы, но также взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют собой сеть процессов организации. Описание сети процессов, составляющих деятельность организации, - это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа.
1.3. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации
1.3.1. Определение реинжиниринга
При изменении условий работы организации принятая в ней система бизнес-процессов может стать неэффективной, что требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или реинжиниринга бизнес-процессов (РБП или BRP - Business Process Reengineering). Сегодня методы РБП широко используются многими компаниями мира. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Здесь речь идет именно о кардинальном, в десятки раз повышении перечисленных показателей эффективности.
Для пояснения, каким образом проведение РБП повышая эффективность работы предприятия, можно рассмотреть, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.
Одна из главных задач реинжиниринга — добиться снижения себестоимости и рисков организации. Одним из главных методов снижения издержек и рисков предприятий является автоматизация процессов. Применение инструментов управления предприятием, т.е. систем автоматизации, должно быть очень осторожным. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек.
Автоматизация управления предприятием должна происходить одновременно с его реорганизацией (оптимизацией структуры и процессов), Масштабы и глубина реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.
Действия, сопровождающие реинжиниринг и приводящие к повышению эффективности работы предприятия
| Действие | Описание |
| 1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну | Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды |
| 2. Исполнители принимают самостоятельные решения | При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи |
| 3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке (а не в линейном) | Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно |
| 4. Процессы имеют различные варианты исполнения | Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным |
| 5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно | При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция |
| 6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий | Они должны выполняться в отложенном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов |
| 7. Минимизируется количество согласований(за счет сокращения внешних точек контакта) | При этом стираются грани между функциональными подразделениями |
| 8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта | Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе |
| 9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход | При этом подразделения предприятия могут действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных |
1.3.2. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Если предприятие действительно желает добиться ощутимых результатов от реорганизации, то следует руководствоваться системным подходом. Иллюстрацией применения системного подхода к рассматриваемой проблеме реорганизации системы управления предприятием является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволяет определить цели реорганизации, выработать вариант достижения поставленных целей и найти подходящие для этого инструменты, т. е. при составлении пла
на реорганизации следует четко знать ответы на вопросы: Для чего? Как? С помощью чего?Для ответа на первый вопрос требуется провести детальный анализ текущих проблем, понять причины неудач и ошибок, выявить слабые места предприятия. Можно назвать следующие причины, которые могут вызвать кардинальные преобразования, или реорганизацию:
значительное снижение эффективности работы компании;
неожиданные действия со стороны конкурентов;
выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям;
конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом;
сбои и задержки, ведущие к штрафам;
приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований;
необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее;
смена руководства или собственников предприятия;
ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую систему почти с нуля.
Как видно, спектр причин достаточно обширен, к тому же, как правило, действуют несколько факторов одновременно.
Опыт анализа эффективности управления показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является недостаточная координация процесса во все время его протекания от начала и до конца. Поэтому очень важно провести реинжиниринг, или реорганизацию, бизнес-процесса строго по определенной последовательности шагов; это позволит ответить на вопрос Как?, обозначенный выше.
Первый шаг — определение группы работников, которые будут этим заниматься. Ответственность за любое действие, совершаемое при этом, всегда должна лежать на конкретном человеке.
Второй шаг — выяснение, насколько эффективна существующая система.
Третий шаг — обсуждение структуры предприятия. На этом этапе важно понять, что на самом деле требуется от создаваемой структуры.
Четвертый шаг — определение характеристик будущей структуры.
Пятый шаг — оценка существующей структуры с точки зрения принятых характеристик. Этот анализ должен показать, в каких областях существующая структура существенно отличается от разработанных требований.
Шестой шаг — выявление всех возможных вариантов структуры, при этом действительно важно найти все варианты.
Седьмой шаг — оценка вариантов с точки зрения ключевых характеристик. На этом этапе подразумевается некоторый период вынашивания.
Восьмой шаг — выбор предпочтительного варианта.
Девятый шаг — определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре.
Третий вопрос «С помощью чего?» — решается выделением ресурсов под РБП; на этой стадии приходится принимать достаточно большое количество решений, поэтому необходимо наделить команду, проводящую реинжиниринг, достаточной для этого властью.
1.3.3. Описание бизнес-процессов
Первая задача команды реинжиниринга — получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащем перестройке. При этом новый процесс не должен подвергаться влиянию старого, но не следует начинать и совсем с нуля. Необходим детальный анализ существующего процесса, анализ структур конкурентов и т. д. Очень важно рассматривать именно весь процесс в целом от начала до конца и создать процессно-ориентированный настрой для команды.
Процессный подход к управлению организациями, в основе которого лежит понятие бизнес-процесса, изложен выше в разд. 1.1.2. Бизнес-процесс можно рассматривать как поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов — от одного подразделения к другому. Каждый процесс имеет начало, определенное количество шагов и четко обозначенный конец. Процессы подразделяются на основные и вспомогательные. Бизнес-процесс имеет границы — начальные, или первичные, входы. Заканчивается процесс выходом, который дает результат первичным клиентам процесса.
Кроме начала — первичного входа у процесса могут появиться и вторичные входы, например, управленческая информация, которая будет влиять на процесс с помощью обратных связей. Существуют также вторичные выходы, которые являются побочными продуктами процесса.
Для проектирования оптимального процесса необходимо определение его границ, т. е. входов и выходов, как первичных, так и вторичных. На этой стадии следует определить всех клиентов,, контрагентов и посредников предприятия; необходимо ясно понимать, каковы их требования, каковы требования организатор ров торговли и требования законодательства вообще.