По сравнению с традиционным последовательным развитием ориентация проекта на итеративное развитие делает его более устойчивым к рискам, поскольку рабочий продукт каждой итерации планируется не тогда, когда контекст его разработки предсказать можно лишь в общих чертах, а когда он полностью определен. Тем не менее, план управления рисками уместен и здесь. По-видимому, при итеративном развитии наиболее важным для него является распределение реализуемых в проекте требований по итерациям так, чтобы минимизировался риск проекта в целом.
Составление плана управления рисками — это необходимая часть подготовки к началу проекта хотя бы по той причине, что он влияет на распределение ресурсов. Она начинается с фиксации и ранжирования всех возможных рискованных ситуаций и планируемых реакций на них. Кроме того, определяются временные издержки и цена мероприятий, которые планируется выполнять, когда риски проявляют себя. Таким образом, план управления рисками представляет собой перечень рисковых ситуаций с планируемыми реакциями на них, временными издержками и затратами на их проведение. Эти сведения дополняют затратные характеристики проекта и его план-график, тем самым, расширяя схему финансовых и временных потребностей проекта.
Как и в других случаях, при планировании управления рисками детально расписываются рисковые ситуации начала проекта, в том числе, для первой итерации. Грубые оценки рисков последующих периодов корректируются перед каждой очередной итерацией. Другое время, когда целесообразно пересмотреть план управления рисками, — после возникновения рискованной ситуации и ее преодоления. В качестве примера того, что должно быть предусмотрено, можно указать на перераспределение ресурсов, первоначально выделенных на поддержку мероприятий в рисковых ситуациях.
Полезно перед корректировкой планов управления рисками в случае возникновения и преодоления рискованной ситуации провести анализ ситуации. Требуется оценить эффективность предусмотренных, выполненных и невыполненных мероприятий, понять, что могло бы быть лучше организовано, проверить качество предварительных оценок. Опыт, полученный при таком анализе, применяется непосредственно: при пересмотре плана. Это весьма важно, поскольку ситуации, подобные той, которая преодолена, вполне вероятно могут повториться в ходе дальнейшего развития проекта.
Ниже приводится перечень (далеко неполный) ситуаций, которых должен избегать менеджер, и которые он должен учитывать, составляя план управления рисками:
· задержка начала проекта никогда не компенсируется;
· если сетевой график выполняется с большими нарушениями сроков, трудно ожидать создание хорошего продукта;
· если пользовательский интерфейс не является интуитивно понятным и превышает уровень компетенции потребителя изделия, продукт будет плохо распространяться;
· упущенные возможности требуют дополнительных усилий при их более поздней реализации и увеличивают затраты;
· не протестированный продукт снижает репутацию разработчиков;
· не стоит рассчитывать на постоянство пользовательских намерений, никогда нельзя знать, что хочется пользователю и чего на самом деле ему нужно. Как следствие, необходимо планировать время на переделку того, что в начале проекта казалось приемлемым.
2.1.7 Оценка стоимостных параметров проекта автоматизации
При определении финансовых потребностей показатели, задаваемые в ходе выяснения технических и кадровых ресурсов, переводятся в денежное выражение. Для каждого из таких показателей должны быть известны нормативы перевода. Это либо стандартизованные (внешние и внутрифирменные) коэффициенты, либо просто цены используемых в проекте билетов и услуг. Если по каким-либо причинам точных нормативов перевода нет, то вместо них применяются экспертные оценки. Например, при приглашении для участия в проекте конкретного специалиста может оказаться, что требования его заработной платы не соответствуют квалификационной сетке ставок, принятой в компании. Для такого сотрудника приходится вводить индивидуальный норматив перевода почасовой занятости в денежное выражение.
Цены на билеты и услуги также могут варьироваться. В этой связи использование их как нормативов перевода означает не точное определение финансовых потребностей, связанных с приобретением данного билета или с получением услуги, а указание нижней и верхней границ требуемых денежных средств. В практике оценки финансовых ресурсов для программных проектов применяются расчеты следующих видов:
· по минимальной границе цен,
· по максимальной границе цен,
· по средней величине между максимальной и минимальной ценой или
· по средневзвешенной величине.
Последний вариант используется для более точного вычисления, когда удается оценить распределение вероятности приобретения билета или услуги в зависимости от уровня цен.
Составляя минимальную и рациональную схемы распределения потребностей, не следует полагать, что в минимальной схеме затратные характеристики обязательно должны строиться исходя из минимальных цен (хотя и это возможно). Понятие минимальной схемы отражает, прежде всего, результативный аспект рассмотрения заказа, т.е. то, какие минимально необходимые результаты предполагается получить, а с финансовыми расходами оно связано уже во вторую очередь. Полезно для минимальной и для рациональной схем определять как верхнюю, так и нижнюю границы финансовых потребностей проекта.
При использовании цен, как нормативов, нельзя путать вариантность стоимости однородной продукции у различных продавцов и ситуации, когда уровень цены отражает уровень качество билета или услуги. К примеру, более совершенное вычислительное оборудование делает поставку дороже, чем при использовании бытовых аналогов, программная система может работать как в облегченной, так и в полной конфигурации оборудования. Все подобные качественные вариации проекта следует отмечать в документах, отражая их влияние на объем, качество результатов, и сроки разработки.
Финансовые потребности проекта рассчитываются по-разному для краткосрочных и долгосрочных проектов. Это связано с тем, что для длительных проектов начинает играть роль инфляционный фактор, и, как следствие, приходится учитывать дисконтирование. Иными словами, обсуждая проектные решения, необходимо оперироваться информацией, выраженной в сопоставимых ценах.
Приведение поздних затрат к ценам начального периода развития проекта осуществляется путем введения поправочного коэффициента дисконтирования:
Дt = (1 + б) t,
гдеб—дисконт (число из интервала 0…1),
t—время платежа, указываемое от начала проекта.
Этот коэффициент показывает, что сегодняшняя покупка билета за p единиц эквивалентна покупке его за (1 + б) t * p через t лет при условии сохранения сегодняшних денег в банке с банковским процентом б в течение t лет. Примерно в таком соотношении и происходят инфляционные процессы. Величина коэффициента дисконтирования зависит от экономической ситуации, а не условий заключения контракта. В частности, по этой причине невозможно точно сказать, какие сроки проекта характеризуют его как длительный.
Определяя финансовые потребности проекта, надо четко разграничивать ситуации, когда документ предъявляется заказчику и когда он остается во внутрифирменном документообороте. Как указывалось выше, все внешние документы должны проходить через бухгалтерский контроль, в ходе которого они могут претерпеть изменения.
Распределение предоставляемых финансовых средств:
Как бы точно ни была рассчитана финансовая потребность проекта, реальная жизнь вносит свои коррективы в априорный план. В этой связи задача распределения финансовых средств возникает независимо от того, какого типа проект выполняется.
Как и для распределения времени на стадии подготовки к проекту можно говорить не о конкретном распределении финансовых средств, а лишь о стратегии. Основная задача здесь заключается в том, чтобы обеспечить максимально быстрое получение первых результатов, т.е., имея в виду объектно-ориентированный подход, необходимо приложить усилия для скорейшего выполнения первой итерации. Причина здесь в том, что только решение конкретных задач проекта (в частности, ближайших задач, являющихся первыми из них) дает основание для предъявления заказчику счета на проведенные работы. До тех пор все затраты, связанные с проектом носят авансовый характер.
Основой стратегии распределения финансовых средств служат календарный план, сетевой график и рассчитанные финансовые потребности проекта. По ним менеджер составляет смету проекта с привязкой затрат к срокам их проведения. Утвержденная смета — есть фиксированное распределение финансовых ресурсов. Неутвержденная смета требует своего пересмотра, иными словами, перераспределения финансовых ресурсов.
Неутверждённые сметы возможно в трех случаях:
· при обнаружении в ней разного рода ошибок;
· при нарушении общего баланса: суммарные расходы превышают суммарные плановые доходы;
· при локальном (в какие-либо периоды) расхождении предоставляемых средств с объявленной в смете потребностью.
Первый случай неинтересен для рассмотрения: ошибки должны быть исправлены и процедура утверждения сметы повторена. В качестве типичной ошибки менеджера можно указать на нарушение нормативов затрат. Иногда такое нарушение можно обосновать (например, в случае изменения цен на рынке билетов и услуг), и тогда рассмотрение представленной менеджером сметы становится оправданным. В противном случае менеджеру предлагается привести смету в соответствии с принятыми показателями.
Если по смете выходит, что суммарные расходы превышают суммарные плановые расходы (случай 2), то менеджер должен попытаться объяснить руководству причины расхождений и попытаться обосновать предложенный вариант расходов. Если обоснование менеджера принимается, то руководство решает, фирма или заказчик должны нести дополнительные (сверхсметные) расходы. Варианты распределения дополнительных расходов, предлагаемых заказчику, могут быть различными: оплата счетов, включение в итоговые расчеты и т.п. Когда заказчик не соглашается ни на один из вариантов, то либо контракт расторгается, либо дополнительные расходы несет фирма, либо заказ выполняется в сокращенном объеме. Если предусматривается продолжение работ, то от менеджера требуется идентификации ситуаций, в которых проявляется расхождение между объявленной в новой смете потребностью и первоначально выделяемых средств. Таким образом, в указанных условиях случай 2 сводится к случаю 3 или к утверждению новой сметы.