Повышение модульности и гибкости систем неизбежно приводит к более продуманной стратегии разработки баз данных. Очень важно определить, какая именно информация необходима компании. Для этого нужно, прежде всего, провести кропотливую, но чрезвычайно полезную работу по выделению ключевых данных, лежащих в основе бизнеса: например, какую информацию вы вносите в заказы или как вы выставляете счета клиентам. Необходимо оценить требуемый объем информации: если информации будет слишком мало - вы не сможете понять ключевые параметры вашего бизнеса, а слишком большие объемы данных становятся неуправляемыми.
Правильно организованный сбор информации, как правило, дает значительное преимущество в конкурентной борьбе. Например, многие успешно использующие информационные технологии компании могут на основании этой информации составить сводку прибыльности по продуктам, клиентам или транзакциям и предпринять действия, повышающие их конкурентоспособность.
Отсюда следует вывод, нравится вам это или нет, что руководителям необходимо принимать определенные решения в отношении стандартов, технологий и даже структур данных. Это не означает, что они должны вникать в детали, но они должны быть готовы к необходимости настоять на соблюдении выбранных стандартов. Если эти решения затрагивают различные страны и различные сферы бизнеса, то на руководителя ложатся обязанности по выработке компромиссов и принятию оптимальных решений.
Любые разработки начинают приносить пользу бизнесу практически с момента внедрения.
Почти все компании при разработке приложений сталкиваются с проблемами управления проектом.
Компании, успешно использующие информационные технологии, применяют стратегию поэтапного ввода, чтобы избежать единовременной замены всех устаревших информационных систем. При такой пошаговой организации процесса происходит постепенная модернизация всех систем. В хороших компаниях продолжительность каждого этапа обычно составляет 90 дней и пользователи быстро видят реальную отдачу.
Передовые компании используют везде, где только возможно, стандартное программное обеспечение и вносят минимальные изменения в программы, предпочитая вместо этого рационализировать свои процессы. Если вы хотите добиться успеха, не следует приобретенные в прошлом дурные привычки переносить на программное обеспечение будущего. "Золотое" правило: программное обеспечение стоит модифицировать только в том случае, если в первый же год инвестиции в разработку окупятся в четырехкратном размере. Только при таком соотношении будут покрыты предстоящие расходы, связанные с поддержанием нестандартных программ.
Если разработки по заказу нельзя избежать или целью является наличие частной разработки, то "мудрые" компании сосредотачивают свое внимание на тех 20 процентах функций, которые отвечают за 80 процентов деятельности компании. Они ставят перед собой задачу быстро разработать все эти функции, используя такие приемы, как пробная бизнес-реализация. При этом будущая система моделируется в небольших масштабах, чтобы специалисты по информационным технологиям могли внести необходимые поправки и устранить проблемы, возникшие в ходе разработки, пока ситуация еще управляема. Первую серию изменений они проводят как можно более быстрыми темпами, оставляя менее существенные или требующие более долгих усилий изменения на более поздний этап.
В ходе разработки, правильно оценивающие роль информационных технологий, компании сопоставляют развитие крупных проектов с реперными точками и с запланированными результатами и при необходимости вносят изменения. Приоритетной задачей при этом является четкое соблюдение сроков. Зачастую к работе привлекаются сторонние фирмы, чтобы привнести в отдел информационных технологий диктуемую рыночными условиями дисциплину и ускорить процесс разработки.
После внедрения приложения компании в обязательном порядке проводят ревизию завершенного проекта и заново оценивают выполненную разработку. Полученный опыт учитывается в дальнейшей практике.
Для того чтобы такой подход заработал, руководители должны в достаточной мере знать о функциональности программного обеспечения для того, чтобы суметь проанализировать заявления о том, что стандартных функций недостаточно. Они должны суметь потребовать реальные доказательства необходимости модификации стандартного программного обеспечения и понять, когда приводимые доказательства несостоятельны.
Проводятся планомерные и постоянные улучшения производительности программной системы
Компании часто недооценивают, чего стоит просто поддерживать работу информационных систем. Во многих случаях на приобретение новых приложений уходит менее одной трети от общих расходов на информационные технологии, остальное поглощают затраты на эксплуатацию. Активное управление этой сферой деятельности поможет избежать стремительного роста текущих расходов на эксплуатацию и поддержание системы.
Если разработку приложений сравнить с производством продукции, то работа информационной системы можно сравнить с работой завода. Как и на заводе, многие действия, связанные с информационной системой, выполняются круглосуточно и зачастую требуют мгновенной реакции: сюда относится обеспечение бесперебойного функционирования информационного центра, сетей и прикладных программ, установка и демонтаж оборудования, ответы на вопросы и администрирование.
Как и на хорошо работающем заводе, производительность информационной системы оценивается по эталонам и стандартам. Большинство компаний, достигших успеха в области информационных технологий, оценивает производительность информационных центров и глобальных сетей по эталонным тестам. Почти все консолидировали свои информационные центры и переходят к консолидации серверов. Большинство либо централизует поддержку инфраструктуры, либо поручает ее внешним организациям. И почти все из них стремятся разработать хорошие эталонные тесты для своей распределенной среды.
Во многих отношениях управление ИТ деятельностью требует больше административных, чем технических навыков.
Для того чтобы достичь совершенства в эксплуатации системы, руководство должно научиться отделять расходы на поддержание системы от инвестиций в новое аппаратно-программное обеспечение. Новые инвестиции следует оценивать как решения по капиталовложениям, а эксплуатацию - исходя из поставленных в области обслуживания и затрат целей.
Отдел информационных технологий хорошо разбирается в бизнесе, а бизнес-подразделения - в программных системах и информационных технологиях
Достаточно распространенным явлением бывает наличие в организации руководящего комитета и специальных процедур для интеграции информационных технологий с основными направлениями бизнеса. Но это не может заменить участие генерального директора и других руководителей в стратегии развития информационной системы предприятия. Опыт показывает, что высшее руководство процветающих компаний инициирует оживленные дискуссии об информационных технологиях среди руководителей основных направлений деятельности и технических руководителей. Важным результатом таких дискуссий является привлечение к информационным технологиям интереса тех людей, которые могут устранить разрыв между технологиями и бизнесом. Привлечь таких людей нелегко, но еще труднее порой бывает их удержать.
В большинстве успешно использующих информационные технологии компаний менеджер по информатизации в первую очередь является бизнес-руководителем и только во вторую - техническим специалистом. Возможно, кажется очевидным, что менеджер по информатизации должен входить в круг высшего руководства. Однако во многих компаниях он подчиняется руководителю финансового отдела; в результате увеличивается вероятность того, что к информационным технологиям будут относиться не более, чем как к затратам, которые необходимо контролировать.
В компаниях, успешно использующих информационные технологии, информационно-технический отдел тесно интегрирован с остальными подразделениями. Его сотрудники размещаются бок о бок с остальным персоналом, и работа над всеми усовершенствованиями осуществляется совместно.
Основные отделы и отдел информационных технологий должны совместно работать над принятием решений в области информатизации, чтобы обеспечить их обоснованность, необходимую для успеха. Для этого сотрудники компании должны иметь базовые знания в области информационных технологий, а технические специалисты - знания об основной деятельности организации, однако большая часть такого обучения происходит в ходе совместной выработки решений. Поэтому ключевым моментом является привлечение основного персонала на стадии разработки и внедрения проекта.
В организациях, успешно использующих информационные технологии, структура технических отделов проста. Небольшое число сотрудников занимается поддержкой, а основной упор сделан на производительность. Эти организации понимают, что они не могут держать специалистов по всем направлениям, которые им могут понадобиться, и имеют только тех, потребность в которых особенно значительна или важна, а за другими услугами обращаются к внешним организациям. Они следят за тем, чтобы поддерживать у сотрудников навыки по ключевым бизнес-процессам.
3.1 Общесистемное программное обеспечение
Общесистемное ПО обеспечивает управление вычислительным процессом; вводом, выводом и обработкой данных и команд пользователя. В его состав входят: