Группы субъектов могут перекрываться: один и тот же субъект может быть членом нескольких групп.
Общая позиция группы не всегда является самой приемлемой позицией каждого из ее членов.
Совокупность организованных сторонников некоторой позиции образует фактическую "силу". Совокупность сторонников, которые могут быть организованы, образует потенциальную "силу". Всякая "сила" неоднородна, неустойчива, изменчива, и рассматривать ее как постоянное целое можно только в очень приблизительных умопостроениях и на коротких промежутках времени.
Не надо всюду искать рациональность. Действия субъектов обычно являются результатами компромиссов (или наложения) несогласованных или даже конфликтующих устремлений.
Возможные объяснения неоптимального поведения некоторого субъекта:
использование неверной, недостаточной, тенденциозно подобранной информации;
глупость, психические нарушения, старческий маразм;
употребление психотропных средств;
манипулирующее воздействие со стороны;
некомпетентность;
принуждение;
предательство (тайная работа на сторону);
преследование личных интересов;
особенная дальновидность.
Люди, занимающиеся неформальным прогнозированием, не должны заниматься также формальным, в противном случае они рискуют попасть под влияние формальных методов и испортить свой навык пользования интуицией.
В качестве средства формирования неформального прогноза бывает очень действенным "мозговой штурм".
При неформальном прогнозировании хороший эффект получается от столкновения в дискуссии существенно различных точек зрения. Также бывает полезно давать прогноз на критическое рецензирование, а результат такого рецензирования -- на критическое рассмотрение авторам прогноза. При этом необходимо принимать меры против сговора разработчиков и критиков на почве профессиональной солидарности.
В течение долгих лет мы смотрели глазами противника на все происходящее в мире и на фронтах, чтобы вжиться в характер его мышления и намерений. Р. Гелен. "Служба" (гл. III).
Бывает проще и надежнее не распознавать намерения субъектов по их высказываниям и приготовлениям, а вырабатывать их намерения, как это делают они сами, - на основе того, что известно об их представлениях и методах: думать за противника, имитировать его мыследеятельность. В. Плэтт ("Информационная работа", стр. 219): "При определении вероятного курса действий какого-нибудь иностранца или иностранной общественной группы нам свойственно 'ставить себя на их место' и затем решать, что мы предприняли бы в подобных условиях." "Многие разведчики, однако, считают недопустимым ставить себя на место иностранцев. Они заявляют, что американцы и иностранцы настолько отличаются друг от друга своей подготовкой и мотивами своих действий, что применение указанного приема приводит к серьезным ошибкам."
Выход: следует не просто ставить себя на место другого, а вживаться в его характер.
При имитировании противника принимаются во внимание следующиеего компоненты:
- механизмы подготовки и принятия решений;
- представления о своих целях, ценностях, возможностях;
- теоретические представления;
- представления о текущей ситуации и о будущем;
- представления о субъектах, с которыми противник считается и поведение которых стремится прогнозировать.
Поскольку "вживание в образ" требует значительного времени, целесообразно постоянное распределение ролей:
- для каждого сложного и важного субъекта выделяется по несколько человек;
- для менее сложных и менее значительных субъектов выделяется по одному человеку на несколько.
Распределение субъектов между сотрудниками должно делаться с учетом желаний последних, поскольку для успешности "вживания в образ" должен быть интерес к этому образу, и должно быть некоторое психическое сходство, сродство.
Распределение ресурсов между думаньем за противника и думаньем за себя при планировании конфликтных действий зависит от интеллектуальной мощности противника, от собственной интеллектуальной мощности, от ситуации у противника и у себя. Желательно думать за противника не меньше, чем он думает за себя сам. Если ресурсов на это не хватает, надо думать по преимуществу за ту сторону, у которой больше цена ошибки, меньше хороших вариантов действий и труднее выбор.
Роль прогнозов в аналитической разведке (шире - в государственном управлении) обычно настолько велика, насколько эффектно могут представить свою роль специалисты по прогнозированию.
Расторгуев С. П. ("Инфицирование...", стр. 231): "Чем хуже работает механизм прогнозирования, тем более развитыми должны быть способы защиты (чем хуже работают мозги, тем сильнее должны быть мышцы), и наоборот."
Альтернатива прогнозированию -- формирование нужного положения дел. Для успеха в деятельности надо развивать по преимуществу либо систему прогнозирования, либо систему влияния. Кто недостаточно силен, быстр, сообразителен, чтобы направлять развитие событий, тот вынужден приспосабливаться к обстоятельствам, задаваемым другими.
Прогнозы шире используются на среднем уровне управления: для нижнего уровня они слишком дороги, на высшем уровне предпочтение отдается формированию ситуаций, а не подстраиванию под них, среднему же уровню необходимо чем-то оправдываться перед высшим за неудачи.
Причиной большого интереса руководителя к сложным методам прогнозирования нередко бывает не его интеллектуальная развитость и не настроенность его на освоение новых приемов работы, а боязнь действовать и слабость творческого мышления.(все гениальное - просто)
Чиновники в основной своей массе тяготеют к прогнозированию, а не к влиянию: они стремятся сохранить или даже улучшить свое положение при любом повороте политических событий в стране и не желают брать на себя ответственность за развитие этих событий.
Поэтому они охотно поддерживают предложения о проведении тех или иных прогнозных исследований, но негативно относятся к радикальным проектам. Между тем, хорошие радикальные проекты описывают будущее обычно точнее, чем хорошие прогнозы, - если, конечно доходит дело до реализации этих проектов. Кроме того, чтобы кто-то мог прогнозировать будущее, сначала кто-то должен позаботиться о предпосылках его формирования.
Всегда находятся люди, готовые за хорошую плату заниматься прогнозированием чего угодно различными изощренными способами, если не придется отвечать за качество прогнозов. А поскольку за несбывшиеся прогнозы почти всегда можно убедительно оправдаться, то прогнозисты не сильно рискуют даже своей репутацией.
1. Александр Бурьяк. "Аналитическая разведка". Прогнозирование.
2. Нежданов И.Ю. "Аналітична розвідка для бізнесу" -К Москва 1989 рік. – С 214-221.
3. В. А. Дурденко. "Разработка управленческого решения. Учебное пособие" - Воронеж 2004 . - С 14-16.