Просекова А. СКСиТ
4 курс
Самостоятельная работа № 5 «Методы организационной диагностики»
Разработанный Пригожиным А.И. метод "Организационной диагностики" направлен, прежде всего, на определение проблем, существующих в организации. Ценность оргдиагностики заключается в том, что результатом является не столько обозначение проблем, существующих в организации, сколько выделение тех, которые обостряют или являются причиной возникновения других проблем. В целом организационная диагностика состоит из ряда процедур: организационная самодиагностика диагностическое интервью; анализ управленческих решений. Каждая из процедур имеет свою направленность, но в тоже время их основная задача получить более объективную оценку результатов, полученных в ходе оргдиагностики.
.
| Категория | Элемент | Описание |
| Идентификатор | Наименование:как называется? | Организационная самодиагностика |
| Формула | Определение:что это? | Метод осмысления и переосмысления существующих позиций организации, необходимый руководителям предприятий, поскольку с помощью него они имеют возможность заглянуть в "мысли" своих сотрудников, снять информационные барьеры, оценить необходимость изменений в организации. |
| Объект воздействия:с кем работаем? | функциональные директора иряд руководителей управлений предприятия. Проще говоря: руководители – подчиненные. | |
| Способ воздействия: как работаем? | С помощью специальных методов участники пытаются переосмыслить, проанализировать текущую ситуацию на предприятии, дать предварительную оценку и сделать выводы. Консультант предлагает свои наблюдения и выводы. | |
| Инструментарий | Базовые техники: каковы компоненты? | - метод "Метафора" (позволяет выявить,то, что отражает наиболее важные характеристики организации, как положительные, так и отрицательные, работа с реакциями участников на привычные им зарисовки «рисунки» их организации; отражает)- метод "Крестовина" (оценка участниками соотношений 4 ориентаций организации («что преобладает в их организации?»): - на власть, иерархию отношений;- на внутренние проблемы организаций;- на инициативность, инновационность персонала;- на рынок, клиентов,- схема "Жизненного цикла" организации. (оценка участниками организации фазы жизненного цикла, на котором находится их организация),- анализ управленческих ошибок . (предложение клиенту некоторого проблематизирующего материала, используя который, руководительоценивает положение в своей организации или состояние и качество своего управления)- анализ организационных патологий. (выявление мнений сотрудников компаний в т.ч. основных руководителей о существующих патологий в их компании) |
| Средства: чем работаем? | Личные наблюдения и замечания консультанта по поводу выполненных участниками заданий по данным методологическим схемам. | |
| Среда | Сфера применения: где работаем? | К примеру, это может быть семинар (1-2 дня) |
| Проблемная область: какие решаем задачи? | Определение ошибок системы управления, обозначение направления в отношении развития организации, выявление организационных проблем. | |
| Результат воздействия: что ожидаем? | войти в контакт с руководящим составом и наиболее активными сотрудниками клиентной организации;получить первое представление о ее проблемах;вовлечь руководителей и других сотрудников в консультационный процесс;преодолеть напряженность, дистанцию в отношениях между консультантоми клиентной организацией, которые на первых порах неизбежны. |
| Категория | Элемент | Описание |
| Идентификатор | Наименование:как называется? | Диагностическое интервью |
| Формула | Определение:что это? | Метод выявления причинно-следственных связей «жалоба сотрудника-проблема» |
| Объект воздействия:с кем работаем? | Индивидуально с каждым участником. | |
| Способ воздействия: как работаем? | Задавая специальные вопросы, консультант выходит на организационные проблемы через обработку полученных высказываний и мнений. | |
| Инструментарий | Базовые техники: каковы компоненты? | - определение разрыва между целями и результатами работы; - перевод жалоб в проблемы: ситуативные, социокультурные, сущностные; - позиционный анализ организации: «толстоструктурная» и «тонкоструктурная» позиционность |
| Средства: чем работаем? | Проведя собеседования сразличными категориями работников в такой форме, консультант имеет обширный набор проблем, охватывающих различные области в работе предприятия. | |
| Среда | Сфера применения: где работаем? | Внутри организации, лично с каждым участником в форме собеседования. |
| Проблемная область: какие решаем задачи? | Выявление проблем посредством жалоб участников организации. Задача консультанта перевести жалобыв ранг задач - выявить проблемы | |
| Результат воздействия: что ожидаем? | Проведение такой работыпозволяет, во-первых, увидеть,существует ли единство мненийв группе управленцев в отношении проблем, являющихсянаиболее важными для разрешения; во-вторых, выделить тепроблемы, которые являютсянаиболее важными для разрешения. Разделение проблем на ключевые, корневые и результирующие. |
| Категория | Элемент | Описание |
| Идентификатор | Наименование:как называется? | Структуризация проблемного поля организации |
| Формула | Определение:что это? | Метод используется преждевсего для того, чтобы работники клиентной организации естественным образом, сами подходили к выводу о том, какая же проблема у них является корневой или стартовой, наглядность для работников организации |
| Объект воздействия:с кем работаем? | Эксперты, в число которых входит несколько работников этой организациииз разных позиционных групп, они могут работать вместе или отдельно. | |
| Способ воздействия: как работаем? | Определяем границы поля и структуру, составляем список проблем из диагностического интервью. | |
| Инструментарий | Базовые техники: каковы компоненты? | -метод группировок проблем (распределение экспертами всего комплекса проблемпо степени важности - группировка; выявление характера их взаимосвязи),-метод построения графов (сравнение проблем в таблице) |
| Средства: чем работаем? | Предложение клиенту выявить самостоятельно причинно-следственные связи между проблемами. | |
| Среда | Сфера применения: где работаем? | Среди группы экспертов. Они могут работать анонимно или с указанием авторства. |
| Проблемная область: какие решаем задачи? | Выявление списка проблем и разграничение их по степени важности. | |
| Результат воздействия: что ожидаем? | Анализ результатов проведения методов, выявление наиболее важных проблем организации. Аналитическая работа-выявление разности в понимании одних и тех же проблем у сотрудников организации. |
| Категория | Элемент | Описание |
| Идентификатор | Наименование:как называется? | Методы анализа управленческих решений |
| Формула | Определение:что это? | Методики систематизации заданий, зафиксированных в приказах и распоряжениях, в протоколах заседаний, ставят перед руководителями некий экран, на котором они видят распределение своих воздействий на организацию по разным признакам: адресность, проблематика, характер решений, соотношений текущих и стратегических задач, нормотворческих и ситуативных решений, поощрений и наказаний и т. д. |
| Объект воздействия:с кем работаем? | Объектом воздействия является руководитель. | |
| Способ воздействия: как работаем? | Анализируя документы, консультант может определить, насколько управляемо предприятие, какого стиляуправления придерживается руководитель, существует ли резерв повышения управляемости в организации. | |
| Инструментарий | Базовые техники: каковы компоненты? | - метод группировки решений; - измерение управляемости предприятия; - анализ стиля управления. |
| Средства: чем работаем? | анализ документов (текстов приказов, распоряжений, планов оргтехмероприятий, протоколов заседаний). | |
| Среда | Сфера применения: где работаем? | Документы тоже представляют интерес для исследования, поскольку являются овеществленным управленческим трудом. |
| Проблемная область: какие решаем задачи? | Оценить показателей качества решений с точки зрения осуществляемости. Типологизация управленческих решений. | |
| Результат воздействия: что ожидаем? | Такой анализ дает представление о распределенииуправленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о способах их разрешения, о стиле руководства коллективом и т. п. |
| Категория | Элемент | Описание |
| Идентификатор | Наименование:как называется? | Позиционный анализ организации |
| Формула | Определение:что это? | Политическая модель организации - мир организации разделен на многие группы интересов: управляющие и управляемые, конструкторы и технологи, инноваторы и консерваторы, молодые и пожилыеи т. д. и т. п. |
| Объект воздействия:с кем работаем? | Участники организации | |
| Способ воздействия: как работаем? | Интервью с участниками. | |
| Инструментарий | Базовые техники: каковы компоненты? | Рассмотрение групп интересов, анализ профиля состава групп (необходим дла проведения радикальных изменений). |
| Средства: чем работаем? | Завершающие вопросы, социометрические показатели ( выявление наиболее влиятельных работников) | |
| Среда | Сфера применения: где работаем? | Как внутри организации, так и внутри отдельных групп сотрудников. |
| Проблемная область: какие решаем задачи? | Анализируя позиционную структуру организации выявить, ценности организации: чтобы учитывать отношение разных категорий и групп персонала к предполагаемым изменениям; чтобы знать, кого вовлечь в разработку решений по этим новшествам. | |
| Результат воздействия: что ожидаем? | Позиционный анализ даст консультанту информацию о возможных точках сопротивления предстоящим изменениям и даст основания для разработки мер по преодолению или нейтрализации подобного сопротивления. |
| Категория | Элемент | Описание |
| Идентификатор | Наименование:как называется? | Диагностическое наблюдение |
| Формула | Определение:что это? | Метод изучения внутренних и внешних факторов влияния на ход дел организации. |
| Объект воздействия:с кем (с чем) работаем? | Внешние проявления деятельности фирмы, работой сотрудников в офисах, на производстве, на презентациях, на выставках, присутствует на совещаниях, изучает рекламные материалы, сайты. | |
| Способ воздействия: как работаем? | Принятие участия в делах компании, выявление тенденций, положительных и отрицательных сторон процессов, нахождение подхода для лучшего понимания участниками задач предприятия. | |
| Инструментарий | Базовые техники: каковы компоненты? | - Активное диагностическое наблюдение (включение консультанта в некоторыепроцессы в клиентной организации и на собственном опыте выяснение её проблем)- Стороннее наблюдение (наблюдение за совещаниями и мониторинг конкурентов компании)- Диагностика по слабым сигналам (явлениям, тенденциям, которые сами сотрудник и руководители не замечают, хотя они и очень важны для них) |
| Средства: чем работаем? | Оказание влияния на внутренние процессы ведения дел организации. | |
| Среда | Сфера применения: где работаем? | Все возможные поля, которые могут влиять на ход дел предприятия Схема: конкуренты – клиенты – поставщики - сотрудники. |
| Проблемная область: какие решаем задачи? | Выделение признаков, отличающих данную компанию от других, сходных с ней по профилю. | |
| Результат воздействия: что ожидаем? | Улучшение и рост продуктивности работы компании как внутри неё, так и на рынке. |
"Организационная диагностика" является одним из методов, направленных на развитие организации. Конечно, такая работа несколько необычна для руководителей предприятий, и тот факт, что такие проекты проводятся, говорит о высокой готовности в осуществлении изменений. Хотя сама по себе диагностика не представляет ценности, поскольку основная ее задача обозначить проблемные области. Для получения результата требуется выработать дальнейшие действия по решению проблем (инициировать проектные или процессные изменения) и реализовать намеченные действия.