Ознакомление с распорядительными и нормативными документами, основами делопроизводства, ведением (стр. 2 из 3)

Если формулировать общую стратегическую цель, то она заключается в повышении стоимости Компании для ее акционеров.

С 2007 года, согласно новым регламентирующим документам Компании, Департамент координирует деятельность Компании по составлению единого бюджета Общества, включая его дочерние компании, осуществляя мониторинг основных экономических показателей деятельности.

Учитывая необходимость информационной поддержки принимаемых решений, Департаментом разработана Корпоративная информационно – аналитическая система, призванная, во- первых, снизить трудозатраты сотрудников на повторяющиеся запросы информации и высвободить время для аналитической работы, во – вторых, научить специалистов профильных подразделений самостоятельно ориентироваться в накопленной финансово – экономической информации о результатах деятельности Компании.

Структура Департамента Экономической политики.

В каждом отделе работают:

· Ведущие экономисты

· Экономисты

· Экономисты I категории

· Экономисты II категории

Отдел бюджетной политики

Отдел бюджетной политики создан для формирования единых подходов к бюджетному процессу в Компании. Путь становления бюджетного процесса очень не прост. Сегодня процесс бюджетного планирования – это отлаженный и, что не менее важно, понятный всем механизм, в котором тем или иным образом задействован каждый работник Компании. Принятые нормативные документы, основным из которых является Концепция системы бюджетирования, позволили распределить роли каждого из участников бюджетного процесса, а так же определить ответственность за исполнение той или иной статьи бюджета

Важно привить каждому руководителю понимание значимости бюджета как закона, пол которому Компания планирует жить определенный период времени. Сделав основные тяжелые шаги по «бездорожью» и пройдя основную часть пути пешком, нужно пытаться с помощью созданного инструментария и понимания процессов улучшить качество планирования, сделав систему прозрачной и функциональной.

Вторым направлением в отделе является курирование вопросов ведения раздельного учета, становление которого началось в 2001 году и с каждым годом процесс все усложняется. Изменения в законодательстве, произошедшие в прошлом году и существенным образом отразившиеся на телекоммуникационном рынке, заставили переоценить уровень внимания к формированию отчетов по раздельному учету затрат и расчету экономически обоснованных затрат в целях аргументации тарифов на регулируемые и нерегулируемые услуги связи. Потребовалось усилить данное направление людьми, подкрепить проведением методологических семинаров с непосредственными исполнителями работ, повысить значимость информационного обеспечения. Реализация национального проекта построения сети в 2007 году для оказания универсальных услуг связи

сконцентрировала наши усилия на подготовке первого отчета по раздельному учету затрат по универсальным услугам, предоставляемых посредством таксофонов.

Обществом принята стратегия развития сотового бизнеса, которая, в первую очередь, направлена на повышение акционерной стоимости Компании. Причем эффективность решений во многом зависит от мониторинга финансово – хозяйственной деятельности как материнской, так и дочерних компаний. С этой целью два года назад функционал отдела бюджетной политики был расширен процессами, связанными с бюджетированием и оценкой деятельности дочерних Компаний. Впервые в рамках существующей бюджетной системы стало возможно спланировать бюджет объединенной Компании на 2007 год.

И, хотя процесс пока далек от совершенства, можно считать, что он необходим и будет развиваться.

Если говорить о планах на будущее, то следует отметить:

· Большой самостоятельный проект по построению новой системы бюджетирования, планирования и анализа на платформе OracleFinancialAnalyzer, в которой особо можно выделить задачу планирования в международных стандартах финансовой отчетности, а так же переход на пятилетнее прогнозирование деятельности Общества на основе выбранной пятилетней стратегии.

· Проект построения Системы управления рисками Компании, который будет реализовываться при участии Департамента экономической политики.

Отдел экономики инвестиционных проектов.

Учитывая объемы строительства, в 2004 году возникла острая необходимость оценки эффективности средств, которые «ВолгаТелеком» вкладывает в свое развитие. Поэтому руководством Общества было принято решение о передаче функций контроля за процессом инвестиционного планирования из служб капитального строительства в ведение заместителя Генерального директора по экономике. Именно с этого момента во главу были поставлены экономические аспекты инвестиционного планирования.

За время существования отдела через него прошли порядка трех тысяч проектов суммарного строительства с суммарным объемом инвестиций 19 млрд. рублей. Сегодня в отделе существуют четкие правила построения системы инвестиционного планирования, все регламентирующие документы, полномочия и обязанности всех участников инвестиционного процесса Общества.

Была также внедрена система ранжирования проектов на эффективные и малоэффективные, внедрены процедуры защиты инвестиционных проектов, на которой в процессе диалога, окончательно определяется объем инвестиционной программы филиалов и качественный перечень инвестиционных проектов. С помощью руководства Общества, поддерживающего инициативность, в отделе возникла возможность привить осознание важности оценки последствий от строительства того или иного проекта на экономику Общества. Нельзя не сказать, что залогом положительного результата стала созидательная работа инициаторов проектов, которые являлись профильные подразделения Генеральной дирекции, разделившие с отделом экономики инвестиционных проектов все трудности становления процесса планирования. Того же удалось добиться практически во всех филиалах.

Измеримым положительным итогом деятельности всего направления является внедренный контроль стоимостных показателей строительства объектов, который позволяет увидеть риски проекта на этапе согласования договоров и своевременно принять соответствующие решения. Здесь

преследуется еще одна цель: контроль за стоимостью строительства объекта позволяет сохранить изначально заложенные в проекте показатели эффективности, отследить соответствие фактически ожидаемых показателей рентабельности и окупаемости проекта с изначально планируемыми.

В прошлом году была создана процедура мониторинга эффективности введенных в эксплуатацию проектов. Основной целью было наработать информационную базу об эффективности реализации различного рода проектов для принятия в дальнейшем оперативных решений при строительстве подобных объектов связи. Кроме того, стало понятно, что прогнозы по доходной и расходной части окупаемости проектов, который создается на этапе подготовки проектов и фактические данные после его ввода в эксплуатацию в большинстве филиалов совпадают, что позволяет доверять их прогнозам в дальнейшем, высвободив время для аналитической работы.

Отдел статистики и экономического анализа.

Руководством Департамента была поставлена задача создания информационно – аналитической системы, которая позволяла бы обеспечить доступ всех заинтересованных работников к аналитической системы, которая позволяла бы обеспечить доступ всех заинтересованных работников к аналитической и статистической информации, готовящейся не только самим Департаментом, но и профильными подразделениями. Учитывая, что постановка задачи и разработка системы велись собственными силами работников отдела, проект разделили на несколько составляющих. Были разработаны модули экономического анализа, натуральных показателей, финансового анализа. Это работа, которая предполагала написание математических алгоритмов под основные контролируемые показатели, помогая сотрудникам отдела самим глубже заглянуть в происходящие в Компании процессы, оценить значимость тех или иных коэффициентов и относительных показателей эффективности деятельности применительно к Обществу.

Название отдела исчерпывающим образом раскрывает его функционал. Основная часть рабочего времени выделяется для аналитической работы, которая позволяет оценить правильность тех или иных принимаемых решений, выбрать наиболее эффективные, сточки зрения экономической составляющей, из уже осуществленных, обратить внимание руководства на слабые стороны. Фактически отдел статистики и экономического анализа занимается внутренним бенчмаркетингом, готовя базу сравнения для оценки эффективности составляющих бизнеса Компании.

Отдел является хранителем основной информации о деятельности Компании, с этим связаны и его основные координационные функции:

· Подготовка годового производственного отчета Общества

· Подготовка разделов в Отчеты эмитента

· Подготовка пресс-релизов об итогах деятельности.

Не менее важна и вторая часть деятельности, отраженная в названии отдела. Происходит координирование взаимодействия Общества с территориальными органами Государственной статистики. Ежегодно отдел готовит для утверждения Генеральным директором Табели статистической и внутренней отчетности, закрепляя за каждым подразделением ответственность за подготовку тех или иных форм отчетности. Это своего рода матрица ответственности, распределяющая функции подразделений при подготовке государственной статистической и ведомственной отчетности. Создавая такие документы, сотрудники отдела статистики и экономического анализа стремятся исключить дублирование запросов, уходящих в филиалы из разных подразделений Генеральной дирекции, в итоге – снизить загрузку людей на местах, создать ресурс для пользователей в Дирекции. Скорее всего, с введением в эксплуатацию единой системы документооборота Компании, этот процесс станет более управляемым, и поставленная задача будет выполнена.