Ценовая конкуренция губительна в долгосрочной перспективе – компании необходимо отличаться от конкурентов, производящих похожий продукт. Мечта руководства любой компании – возможность продавать свой продукт как можно дороже, и чтобы при этом потребители считали установленную цену справедливой. Учитывая острую конкуренцию на большинстве современных рынков, миссия компании вполне может служить для ее дифференциации и причиной для "оправдания" более высокой цены продукции.
Примером дифференцирующей миссии может служить миссия компании Nokia: "Соединяя людей, мы помогаем удовлетворению фундаментальной человеческой потребности в связи и социальном контакте. Nokia возводит мосты между людьми – находятся они врозь или лицом к лицу – и помогает людям получать необходимую информацию." Казалось бы, чего из перечисленного в миссии Nokia не делают другие компании-производители мобильных средств связи? Абсолютно все то же самое предлагают Motorola, Sony-Ericsson, LG, Panasonic и прочие игроки этого рынка.
И все-таки, в умах потребителей именно Nokia помогает connecting people, и не просто так, а чтобы с помощью мобильной связи дать людям то, без чего они не могут жить – общение. Да и по ценовым показателям продукция Nokia находится не на последнем месте. При этом, потребители искренне верят, что телефоны Nokia стоят затраченных денег. Во многом эта вера укрепляется благодаря позиционирующей рекламе, слоган которой, кстати, частично цитирует миссию компании.
Сотрудники компании работают эффективнее, когда их объединяет четкая стратегическая цель, в достижении которой они лично заинтересованы. Не секрет, что каждый человек, входящий в контакт с компанией или ее продукцией, оценивает их, исходя из их пользы для его каждодневной жизни. Причем эта польза уже давно вышла за пределы выигрыша в цене для покупателя или материальной компенсации для сотрудника. По данным исследования российской Ассоциации менеджеров за 2004 годы, люди возлагают определенные надежды на современный бизнес, не относящиеся к финансовой стороне сотрудничества.
От бизнеса ожидается: защита здоровья и обеспечение безопасности сотрудников (76%); защита окружающей среды (72%); вклада в экономику (62%); борьба с бедностью (58%); оказание помощи при стихийных бедствиях и катастрофах (57%); непричастность к любым формам взяточничества и коррупции (53%). Таким образом, сотрудникам компаний сегодня хочется быть причастными к чему-то большему, чем к "машине" зарабатывания денег.
Миссия компании, в данном случае, может служить ориентиром для ее сотрудников, указывающим на приоритеты компании как члена местного сообщества. Особенно важным этот ориентир является для сотрудников промышленных компаний, продукция которых, как правило, не является предметом широкого потребительского спроса, и процесс ее потребления зачастую трудно спроецировать на жизнь обыкновенного гражданина.
Например, российская промышленная компания ОАО "Северсталь", входящая в список журнала Forbes, использует свою миссию для сообщения сотрудникам ключевых приоритетов компании и ее отношения к ним и другим заинтересованным группам. В итоге, если у сотрудника компании возникает вопрос, как поступить в той или иной ситуации, стоит ли искать нестандартные решения или довольствоваться давно принятыми подходами к работе, миссия дает ответы на эти вопросы.
К тому же, являясь крупной компанией с разветвленной структурой, ОАО "Северсталь" вкладывает средства в развитие инфраструктуры регионов, в которых расположено производство компании, что отражено в ее миссии и ценностях. Такие вложения не только способствуют развитию бизнеса, но и положительно влияют на преданность сотрудников компании - таким образом они имеют возможность почувствовать себя частью чего-то важного и большего, чем просто производства стальной продукции, с которой они даже не имеют дела в жизни.
Миссия ОАО "Северсталь": "Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон: создавать конкурентные преимущества для своих потребителей, генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков, гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании, способствовать раскрытию творческого потенциала работников. Наиболее значимые и приоритетные стандарты поведения в компании отражены в стратегических ценностях ОАО "Северсталь": постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников, ориентация на результат, командный дух, доверие и честность, готовность принять вызов, лидерство, ориентация на потребителя, социальная ответственность."
В сегодняшних рыночных реалиях, миссия компании необходима как фундамент стратегии ее работы и развития, чтобы преодолевать недоверие к себе окружающего мира, направлять деятельность сотрудников и преподносить себя внешней среде как уникального участника конкурентного рынка.
Миссии разные нужны, миссии всякие важны.
При всей схожести экспертных рекомендаций относительно разработки миссии, анализ миссий ведущих российских и международных компаний показывает, что формулировки варьируются от одного-двух предложений до страницы печатного текста. Эксперты российского делового издания "Журнал для акционеров" выделяют два подхода к формулировке миссии компании - широкий и узкий - в зависимости от спектра деятельности и целевых аудиторий.
Широкий подход к формулировке миссии используется компаниями с обширной целевой аудиторией и глобальной географией деятельности. Такие компании при разработке миссии часто стараются избегать привязки к конкретной продукции/услугам, географическому региону или целевой аудитории. Целью использования широкого подхода, как правило, является желание компании оставить "поле для маневра" - возможность выхода на новые рынки или виды продукции без противоречия миссии компании. К тому же, когда миссия компании сформулирована широко, разработка новых, возможно, несвойственных компании направления бизнеса, не спровоцирует непонимание и, как следствие, негативную реакцию потребителей, акционеров или сотрудников.
Примерами широкого подхода к формулировке миссии могут служить, среди прочих, такие компании, как Mary Kay, Polaroid, Citibank, Exxon-Mobil, E-bay, Ford Motor:
Миссия Citibank: Мы помогаем людям эффективно управлять своими деньгами.
Миссия EBay: Предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодно может продать или купить практически что угодно.
Миссия Ford Motor: Мы – глобальная семья и гордимся своим наследием, предоставляя персональную свободу передвижения людям по всему миру.
Миссия Mary Kay: Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Мэри Кэй смогли реализовать себя.
Как видно из приведенных трех примеров миссий, широта формулировки варьируется от достаточно конкретной в отношении категории предоставляемых компанией услуг – у Citibank и Ebay; до совершенно абстрактной свободы передвижения – у Ford Motor; и концентрации на возможностях, которые компания предлагает своим сотрудникам и клиентам – у Mary Kay. Подобная формулировка миссии позволяет каждой из перечисленных компаний применять гибкий подход к целевым группам по всему миру, учитывая местные особенности, а также экспериментировать с новыми продуктами и услугами, не входя в противоречие со стратегическими целями компании.
Опасность широкого подхода к формулировке миссии заключается в том, что без дополнительного уточнения ключевых ценностей и приоритетов компании, руководству и сотрудникам будет трудно придерживаться единого подхода к работе, поскольку миссия позволяет слишком широко ее трактовать. И если, из перечисленных компаний, суть и структура бизнеса Ebay и Mary Kay относительно проста, а набор продукции примерно идентичен по всему миру, то Citibank и Ford Motor имеют сложную структуру и десятки подразделений и разновидностей продукции, в зависимости от страны. В итоге, большинство международных компаний, использующих широкий подход к формулировке миссии, компенсируют широту стратегического подхода дополнительной детализацией принципов и ценностей по каждому аспекту миссии.
Узкий подход к формулировке миссии –– используется компаниями, целью которых является концентрация внимания заинтересованных лиц на конкретных аспектах своей стратегии и определенных видах продукции, группах клиентов, рынках, географических регионах или путях достижения целей бизнеса. Узкий подход особенно активно используется компаниями, которые в свое время первыми представили на рынке некую инновацию, поскольку именно она и является их главным конкурентным преимуществом и стратегическим ориентиром. Или же, миссия формулируется узко, если для успеха деятельности компании необходимо абсолютно четкое понимание каждого аспекта ее деятельности.
Примерами узкого подхода к формулировке миссии могут служить, среди прочих, такие компании и организации, как IBM, Polaroid, Starbucks, ЦРУ
Миссия IBM: Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру.
Миссия Polaroid: Совершенствование рынка мгновенной фотографии и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлевать лица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни.