Мы представили ожидания российских клиентов в форме архетипов, базовых факторов, определяющих представления современных менеджеров о внешнем консультировании, потому что наш опыт свидетельствует о том, что реальные знания, информация об организационном консультировании, тем более об организационном развитии как подходе, у основной массы людей в бизнесе и политике полностью отсутствуют.
В России оценка людей по критерию "свой — чужой" является одной из основных как при формировании организаций, сообществ, так и в любых ситуациях установления контакта и взаимодействия. В своей практике мы не встретили ни одной организации, лидеры, а иногда и все члены которой не имели бы опыта отношений и взаимодействия друг с другом еще до того, как пришли в нее или ее создали. Для того чтобы можно было доверять человеку, он должен быть "своим". Исключения возможны, но они всегда подчеркнуто выступают именно как исключения, часто награда за особые отличия, за ними всегда стоит своя история. Для того чтобы человек стал полностью "своим", его нужно "узнать", а для этого надо "съесть с ним пуд соли", а это требует длительного взаимодействия.
Любой консультант, который, как правило, попадает в организацию по рекомендации "хороших знакомых" клиента, все равно воспринимается как "чужак". "Чужак" непонятен, внушает подозрение, несет в себе потенциальную угрозу, с ним необходимо быть осторожным, его следует проверить, испытать и, проявляя максимальную благожелательность, не выдавать своих тайн. Именно поэтому этап "съедания пуда соли" становится первым и обязательным для консультанта, желающего войти в долгосрочный деловой контакт, установить отношения взаимного доверия с клиентом. Для эффективного консультирования в России недостаточно доверия клиента к профессионализму консультанта, необходимо еще, чтобы ему доверяли как человеку.
Специфика консультирования в России связана и с особенностью организационной культуры, которую встречаешь в частных и государственных фирмах и учреждениях. Прежде всего организационная культура оказывается очень значимой для сотрудников. Даже в тех случаях, когда один из работников некой хорошо известной организации решает уйти из нее и образовать какую-то другую, новую организацию (например, открыть коммерческую фирму), он, как правило, берет с собой ряд сотрудников или переманивает их позже, тем самым создавая предпосылки для воссоздания привычной организационной культуры на новом месте. В связи с этим можно встретить коммерческие фирмы, в которых реализуется организационная культура студенческого общежития, или альпинистской команды, или некоего управления некой организации и т.п.
Организационная культура — достаточно консервативное образование: она всюду изменяется достаточно медленно. В сегодняшней же России, где все меняется предельно быстро и требует быстрого ответного реагирования, сохранившаяся организационная культура часто оказывается тормозом, не позволяющим организации быть адекватной изменениям среды.
Другой важной особенностью организационной культуры в России является ее развитость. Организационная культура обычно развивается достаточно медленно, и поэтому традиционно считается, что бессмысленно искать в культуре организации такие же признаки и феномены, которые присутствуют в культуре народов, наций, стран. Обычно для характеристики культуры западных организаций ограничиваются описанием ее проявлений в структурировании пространства и времени. В российских же организациях она значительно более развита — это наличие мифов и поверий, тотемов и табу, героев и антигероев и т.п.
Развитая и часто сверхценная организационная культура соседствует с полной неопределенностью и отсутствием четких границ в сфере активности, направленной на формирование базовых целей организации. Сложное переплетение формальных и неформальных отношений и структур создают, как правило, усложненность и запутанность технологии, неопределенность функциональных обязанностей, несоответствие формальных и реальных прав и обязанностей.
В течение долгих лет в России считалось неприличным и непорядочным "преследовать личные интересы". Приоритет общественных интересов над личными был официально признан. Поэтому простые и необходимые вопросы о личном интересе лидеров организации, о том, зачем им нужна эта организация, зачем они ее создали, часто в российских организациях воспринимаются как интимные и неприличные.
Впрочем, сложность даже не в том, что в наличии личного интереса подчас нелегко признаться, а в том, что он зачастую просто не осознается лидерами. Вследствие этого в самом менеджменте в российских организациях в принятии ключевых управленческих решений очень большое значение приобретают неосознаваемые факторы, личные стратегии.