В сельскохозяйственных предприятиях сложились различные типы организационных структур управления, выделение которых очень важно для установления штатной численности работников управления, обоснования рекомендаций по дальнейшему совершенствованию структуры управления конкретных предприятий. Действующие на предприятиях структуры управления классифицируются по многим признакам, поскольку они отличаются количеством составляющих их элементов, формой этих элементов, их назначением и т.д.
Наиболее существенным классификационным признаком является иерархичность управляющей системы (ступенчатость управления), которая отражает последовательность подчиненности снизу доверху.
Однако классификация структур управления по признаку иерархичности (ступенчатости) раскрывает только количественную характеристику строения аппарата управления и почти не затрагивает качественной его характеристики. Поэтому в последние десятилетия широко применяется классификация структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях по характеру организационного построения производственных подразделений. Выделяют бригадную (двухступенчатую), отделенческую (трехступенчатую), цеховую (отраслевую) и смешанную (комбинированную) структуры управления. В основу формирования этих структур положен территориально-отраслевой или отраслевой принцип.
Некоторые отличия в построении структуры управления имеют предприятия агросервисного обслуживания и перерабатывающие предприятия АПК, поскольку в них отсутствуют специфические черты, характерные для сельского хозяйства.
Наиболее простой структурой управления является бригадная (двухступенчатая). Она широко используется в небольших и средних по размеру хозяйствах. Эта структура имеет ряд преимуществ: экономичность (минимальное количество иерархических ступеней управления); тесная связь между руководителями среднего звена и руководителем предприятия; четкое распределение полномочий между различными руководителями и специалистами.
Отделенческая (трехступенчатая) структура управления характерна для крупных хозяйств с многоотраслевой специализацией и значительной территориальной разобщенностью производства. В этом случае управляющий отделением (начальник производственного участка) действует как последующее звено между бригадирами и администрацией предприятия. Отделенческая структура, хотя и создает условия для сужения фронта контроля, в то же время приводит к удлинению линий коммуникаций (как в получении информации, так и в отдаче команд), а также к снижению оперативности управления.
Цеховая структура управления предполагает создание крупных цехов, специализирующихся на производстве отдельных видов продукции или выполнении определенных работ (оказании услуг). Цеховая структура может быть трех-, четырехступенчатой и комбинированной. Цехи возглавляют главные (старшие) специалисты, которые одновременно выступают в роли линейных и функциональных руководителей. Такая структура в основном базируется на линейной организации управления и в то же время дает возможность использовать преимущества функциональной структуры.
Комбинированная структура сочетает сразу несколько типов структур управления: бригадную, отделенческую и цеховую в различных вариантах. Она широко распространена на сельскохозяйственных предприятиях. Самостоятельные отделения, в состав которых входят различные бригады и обслуживающие подразделения, обычно создаются при большой удаленности от центральной усадьбы предприятия и при наличии других аналогичных обстоятельств (плохое транспортное сообщение, водные преграды и т.д.).
Перечисленные типы структур управления, характерные в настоящее время для большинства сельскохозяйственных предприятий, обеспечивают устойчивость, регулярность и предсказуемость менеджмента и носят формальный характер. Формальная структура управления определяется структурными схемами, должностными инструкциями и другими нормативными документами (устав предприятия, положение о подразделениях и службах и др.). Формальная структура это узаконенная система методов и процедур, работы, деловых отношений на предприятии.
Помимо формальной существуют явно выраженные неформальные структуры управления; каналы формальной и неформальной связи обычно дополняют друг друга и взаимозаменяемы.
Неформальная структура это сумма неписаных правил, обычаев, норм поведения, личных взаимоотношений в организации. Неформальная структура опирается на взаимные симпатии и антипатии работников, а также сходство систем их ценностей и социального статуса (образование, размер дохода и др.). Такие явления, как «блат» или круговая порука, это крайние формы неформальных связей, но и более сдержанные варианты ее проявления в виде фаворитизма или необоснованной неприязни тоже не приносят ничего хорошего, расшатывая отношения узаконенные, официальные.
Неформальная структура – главный источник неформальных сообщений в системе руководства (слухов). Слух – это неподтверждаемое сообщение, передаваемое по межличностным каналам. Иногда руководители сами распространяют слухи, поскольку слухи нельзя отменить, стереть из памяти, спрятать в корзину, поколебать, приостановить их расползание. Так, К. Девис советует разумным руководителям культивировать прием «сказанного по секрету» (утечек информации). Такая информация может быть вполне правдивой, и нередко ей больше доверяют, чем сообщениям по официальным каналам.
Известно также, что неформальная структура возникает не сразу, а постепенно, и почва для этого тем благоприятнее, чем меньше движения в кадровом составе. Стабильность нужна и полезна, поскольку для успеха дела люди должны «примериться» друг к другу, сработаться. Однако чрезмерная стабильность имеет свои издержки. По мере пребывания в должности у человека растет круг не только полезных, деловых, но и чисто личных знакомств и связей. Это не обязательно ведет к дурным результатам, но неустойчивого человека (а кто без слабостей?) неформальные структуры могут полностью подчинить себе. Может сложиться положение, когда для работника идти против «хорошего знакомого» труднее, чем против норм и правил. Укрепляясь, неформальная структура нередко вытесняет лиц, которые ей не нужны, что уже прямо вредит делу.
Вместе с тем не следует забывать, что и формальная структура имеет негативные стороны: бюрократизм, показуха, подмена религиозного дела «осуществлением мероприятий» и т.п. Излишняя формализация влечет за собой потерю восприимчивости к новшествам, способности вносить в работу прогрессивные изменения. Система как бы костенеет, и в условиях быстрых изменений во внешней среде вскоре становится неэффективной.
М. Вебер, крупнейший немецкий социолог, около 80 лет назад утверждал, что бюрократия как механизм управления является социальным изобретением человека и что решающей причиной развития бюрократической организации всегда было ее техническое превосходство над любой другой формой организации. Он полагал, что точность, скорость, определенность, единство, знание накопленного материала, непрерывность, строгое подчинение, снижение «трений», уменьшение материальных и трудовых затрат могут быть доведены до оптимального уровня только при строго бюрократическом администрировании.
Каждая бюрократическая (формальная) организация имеет свои правила; их назначение состоит в том, чтобы закрепить определенные нормы поведения и помочь членам организации справиться с разнообразием и сложностью информации, которую они вынуждены обрабатывать. При этом правила должны восприниматься как норма общего порядка, а не как набор предписаний (инструкций), подлежащих безусловному выполнению.
Сложившаяся формальная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, длинной цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбора кадров по деловым и профессиональным качествам.
Для преодоления недостатков бюрократических форм управления в крупных фирмах и организациях иногда создают функциональные организационные структуры (дивизиональные, продуктовые, матричные, адаптивные и др.).
Дивизиональная структура предполагает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. При продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или вида услуг передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.
Организационные структуры, приспособленные к быстрой смене внешних условий и новым наукоемким технологиям, называют адаптивными; к ним относятся, в частности, проектные и матричные структуры. При проектной структуре каждой группой исполнителей решается конкретная задача; в группы включают наиболее квалифицированных работников. Руководитель проекта все свое внимание концентрирует на решении поставленной задачи в указанный срок с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы. Когда проект завершен, группа распускается. При матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и начальникам функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, закрепленными за ним высшим руководством. Адаптивные структуры с успехом могут применяться в предприятиях АПК при разработке и выполнении каких-либо сложных проектных решений и иных задач. [10]
1.2 Процесс управления производством сахарной свёклы
1.2.1 Сущность, цели и задачи, функции управления производством сахарной свёклы