Управління ризиками (стр. 5 из 7)

Необхідно також провести аналіз чутливості проекту. Він полягає в тому, що, крім прогнозованих фінансових результатів, розрахованих для базового варіанту, виконується розрахунок ще для декількох екстремальних випадків:

> розрахунок за найгіршим сценарієм — коли зовнішні фактори максимально заважають здійсненню проекту;

> розрахунок за найкращим сценарієм — коли зовнішні фактори максимально сприяють здійсненню проекту.

За найгіршого сценарію реалізації проекту повинна бути забезпечена прибутковість, яка гарантує виконання зобов'язань перед кредиторами або партнерами.

1. Аналіз чутливості реагування. Ми знаємо, що більшість змінних, які визначають грошові потоки проекту, базуються на ймовірності розподілу, а отже, точно не відомі. Також ми знаємо, що більшість їх змінна у ключовій вхідній змінній величині (такій, як обсяг продажу) зумовлює чисту теперішню вартість (ЧТВ) проекту змінюватися.

Метод ЧТВ базується на методології дисконтування грошових потоків. Для застосування цього підходу ми використаємо такі етапи:

1. Знаходимо теперішню вартість кожного грошового потоку, включаючи як прибутки, так і витрати, дисконтовану на вартість капіталу.

2. Сумуємо ці дисконтовані грошові потоки, і отриманий результат визначимо як чисту теперішню вартість проекту. Якщо ЧТВ>0, то проект доцільно прийняти. У протилежному випадку — від нього слід відмовитися. Якщо ми маємо два проекти, що виключають один одного, то перевага віддається проекту з більшим значенням ЧТВ (Net Present Value).

де CF, — очікувані чисті грошові потоки у період t;

k — вартість капіталу проекту;

t — порядковий номер розрахунку;

n — кількість років.

Очікувані фіксовані та змінні витрати проекту будемо називати базовими, оскільки у ході управління вони будуть змінюватися. В аналізі чутливості ми змінюємо кожну змінну величину на декілька визначених.

Коефіцієнт варіації ЧТВ проекту можна порівняти з коефіцієнтом "середнього проекту", щоб отримати уявлення про відносну ризиковість проекту. Існуючі проекти корпорації в середньому мають коефіцієнт варіації приблизно 1,0. Таким чином, на основі цього виміру ризику проекту менеджери корпорації дійдуть висновку, що даний проект більш ризикований, ніж "середній" проект корпорації.

3. Ринковий ризик (або бета-ризик). Розглянемо за допомогою прикладу.

Середніми ризиками вважаються ті, що мають тенденцію підніматися й зменшуватися синхронно з розвитком загального ринку. Визначимо рівняння ринку:

ks = krf + (km - krf) x p, де

krf — безризикова ставка прибутку;

km — потрібна ставка прибутку;

Р,- — бета-коефіцієнт по прибутку.

Якщо загальний бета-коефіцієнт корпорації знаходиться в інтервалі між 1,1 та 1,5, то його точне значення буде залежати від розміру інвестицій у проект.

Результати розрахунків можна зобразити графічно, де на осі X — ризик (Р, = 0,5; 1,1; 1,5), а на осі У — норма прибутку (відповідно до розрахунків). Якщо ймовірна норма прибутку даного проекту знаходиться вище прямої, тоді цей проект варто реалізовувати, оскільки його ймовірної норми прибутку більше, ніж достатньо для компенсації ризику, і навпаки. Отже, чим вищий бета-ризик, тим більш необхідною є норма прибутку для компенсації інвесторам за цей ризик.

4. Визначення точки беззбитковості. Даний показник характеризує обсяг продажу, при якому виручка від реалізації продукції збігається з витратами виробництва. Показник розраховується як на основі графічного методу, так і за математичною формулою. При визначенні даного показника витрати на виробництво продукції поділяються на умовно-постійні (Вп) та змінні (Вз). Відповідно, точка беззбитковості визначається за формулою:

де О — точка беззбитковості, од.;

Вn — постійні витрати (не змінюються при зміні обсягу виробництва) на всю програму проекту, грн.;

Ц— ціна одиниці продукції, грн.;

Вз — витрати змінні (змінюються прямо пропорційно обсягу виробництва) на од., грн.

5. Дерево рішень. Для побудови "дерева рішень" аналітик визначає склад і тривалість фаз життєвого циклу проекту; виділяє ключові події, які можуть вплинути на подальший розвиток проекту, та можливий час їх настання; аналітик обирає всі можливі рішення, які можуть бути прийнятими в результаті настання кожної із подій, та визначає ймовірність кожного із них; останнім етапом аналізу даних для побудови "дерева рішень" є встановлення вартості кожного етапу здійснення проекту (вартості робіт між ключовими подіями) в поточних цінах. На основі даних будується "дерево рішень". Його вузли представляють ключові події, а стрілки, що їх поєднують, — перелік робіт по реалізації проекту. Крім того, наводиться інформація відносно часу, вартості робіт і ймовірності розвитку того чи іншого рішення. В результаті побудови дерева рішень визначається ймовірність кожного сценарію розвитку проекту, а також чистий приведений дохід (ЧПД) по кожному сценарію та по проекту в цілому.

Наприклад:

0-1 — передінвестиційні дослідження;

1-2 — розробка пакета технічної та економічної документації;

2-3 — проведення торгів, підписання контрактів;

3-4 — реалізація проекту;

4-5 — отримання прибутку від першого року реалізації проекту.

У даному прикладі подано лише один спрощений сценарій "дерева рішень". На практиці таких сценаріїв декілька, по кожному з яких визначається їх теперішня вартість, позитивний інтегральний показник якої вказує на можливий ступінь ризику.

6. Метод "Монте-Карло". Цей метод базується на використанні імітаційних моделей, які дозволяють створити певну кількість сценаріїв, що узгоджуються із заданими обмеженнями по конкретному проекту. На практиці даний метод можливо застосовувати лише з використанням комп'ютерних програм, які дозволяють описати прогнозні моделі і розрахувати велику кількість можливих сценаріїв. Як прогнозні моделі виступають математичні залежності, отримані при розрахунку показників економічної ефективності (як правило, ЧПД). Повинні бути якомога точно виявлені всі змінні, що впливають на кінцевий результат, з описом ступеня цих залежностей .

2. Аналіз ризиків в умовах невизначеності ринкової ситуації

2.1. Розрахунок реалізаційної ціни та ризик перевищєння оптимальної ціни

Скільки буде коштувати продукція? Відповідь на це питання може дати калькуляція реалізаційної ціни продукції. При цьому необхідно виходити з того, що ми розраховуємо прогнозну ціну за винятком знижок та сконто поставників. Іноді при покупці товару виникають ще й інші витрати, наприклад, виплата комісійних торговому посереднику.

Ці затрати повинні бути оцінені та додатково включені до інших витрат. Транспортні витрати за доставку товару можуть бути при розрахунках не зовсім визначеними. Їх необхідно включити до загальних витрат. Наявність невизначеності при даній операції приводить до ризику перевищення бажаної реалізаційної ціни.

Таблиця 3

Прогнозна калькуляція реалізаційної ціни молока

Показники	Значення за 2003 р., грн.
1. Ціна продукції по собівартості за 1 ц., грн.	46,9
2. Послуги посередника (40%)	18,8
3. Транспортні витрати	37,0
4. Очікуваний прибуток від реалізації 1 ц. про-дукції (5%)	2,35
5. Повна реалізаційна ціна 1ц. продукції, грн.	95,1
6. Вироблено, ц.*	1760,0
7. Вартість продукції (7=5х6), грн.**	167 376,0

* - згідно додатку 1.

** - в додатку 1 виручка від реалізації молока складає 38,7 тис. грн. що на 167337,0 грн. менше за прораховану вартість. Можливо, в 167 тис. грн. не були включені деякі позапланові витрати та ціна реалізації була занижена за пропозицією посередника.

Отже, можливі значення відхилень реалізаційної ціни 1 ц. продукції при різних рівнях впевненості приведені нижче.

Таблиця 4

Можливі значення відхилень реалізаційної ціни 1ц.молока

aПоказники	0.2	0.4	0.6	0.8	1.0
Min	46.9*	52.93	58.96	64.99	71.0
Max	95.1*	89.07	83.04	77.01	71.0

* - дані взято з попередньої таблиці 3.

Таким чином, найбільш бажана ціна 1ц. молока складає 95,1 грн. При цьому з впевненістю 80% можна сказати, що ціна 1 ц. продукції буде лежати в діапазоні 64,99 - 77,01 гривень.

2.2. Прогноз оптимального розміру замовлення кормів та оцінка ризику додаткових витрат

Зміст проблеми управління запасами зводиться до знаходження такого об’єму закупівель (або поповнення запасів), який би був найвигіднішим. Планування закупівель повинно враховувати тенденції в зміні розмірів витрат. Якщо витрати при покупці великої кількості товару знижуються, то витрати по його зберіганню, навпаки, збільшаться. Загальні витрати повині бути мінімізіровані. Так, потрібно спрогнозувати оптимальний розмір замовлення за звітній період, при якому витрати будуть мінімальними. Заплануємо купити 198 ц. меляси для підкріплення кормового раціону сочними кормами на зимовий період.

Таблиця 5

Прогноз оптимального об’єму замовлення

Показники	Значення
µ - необхідна кількість продукції, ц.	198,0
b - ціна на одне замовлення, грн.	400,0
r - закупівельна ціна 1 ц. продукції, грн.	40,0
g – Норма витрат зберігання (5%)	9,9
Оптимальний розмір замовлення	20,0

Таблиця 6

Прогноз загальних витрат

Показники	Значення
1) b - ціна на одне замовлення, грн.	400,0
2) µ - необхідна кількість товару, ц.	198,0
3) Х – попит на запас у звітній період, ц.	20,0
4) Річна вартість замовлення , грн.	3960,0
5) r - закупівельна ціна 1 кг. товару, грн.	40,0
6) g – норма витрат зберігання (5%)	9,9
7) Річна вартість зберігання запасів , грн.	3960,0
8) “+” Загальна вартість витрат (8=7+4), грн.	7920,0

Як показують розрахунки, найбільш оптимальним варіантом управління запасами являється такий: розмір замовлення складає близько 20 ц., при цьому прогнозні витрати будуть 7920,0 грн.. При підвищенні чи зменшенні числа замовлень відносно оптимального відбувається ріст ризику перевищення витрат. Оптимальний об’єм закупівель досягається тоді, коли витрати, пов’язані із замовленнями, будуть виправдані із складськими витратами.