Анализируя карту можно сделать вывод о том, что главными конкурентными преимуществами гостиницы Редиссон САС перед гостиницей « Премьер Палас Отель » являются наличие собственной парковки и организованного доступа в Интернет. Также, неоспоримым преимуществом является то, что в гостинице Редиссон САС две трети номеров снабжены кондиционером. В летний сезон этот фактор играет значительную роль в загрузке номерного фонда. Главным же достоинством гостиницы «Премьер Палас Отель» является ее удобное географическое расположение, что позволяет потенциальным потребителям, выбирающим гостиницу в зависимости от удаленности ее от делового и культурного центра города, сделать выбор в пользу гостиницы « Премьер Палас Отель ». Однако опрошенные постояльцы гостиницы Редиссон САС придают невысокий удельный вес такому компоненту дерева, как удаленность от центра, всего 3,5 балла, что позволяет сделать вывод о том, что для них географическое расположение гостиницы не является фактором, формирующим выбор. Для того чтобы переманить этих клиентов в свои гостиницы «Премьер Палас Отель» следует разработать стратегию привлечения клиентов не удобным расположением, а уровнем качества предоставляемых гостиничных услуг. В среднем же оценки качества услуг в гостиницах различаются в половину балла, или на 10 процентов[25,с.21].
Один из возможных научных подходов к оценке уровня культуры сервиса состоит в следующем. Экспертная комиссия оценивает каждый аспект культуры сервиса (психологический, этический, эстетический, организационно-технологический и др.) по пятибалльной шкале.
Проведем оценку культуры сервиса.
Формула для обобщенного показателя культуры сервиса (К) примет вид (для четырех аспектов):
К = al х К1 + а2 х К2 + аЗ х КЗ + а4 х К4, (2)
где al, a2, аЗ, а4 - коэффициенты, в количественной форме выражающие уровень значимости (приоритетности, веса) показателей аспектов культуры сервиса, причем [21,с.29]
al + а2 + аЗ + а4 = 1;
К1 - показатель психологического аспекта культуры сервиса (психологической культуры – приветливость персонала, гостеприимство);
К.2 - показатель этического аспекта культуры сервиса (этической культуры – поведение персонала, нравственность, грамотность речи, соблюдение субординации);
КЗ - показатель эстетического аспекта культуры сервиса (эстетической культуры – внешний вид персонала);
К4 - показатель организационно-технологического аспекта культуры сервиса (организационно-технологической культуры – быстрота, точность обслуживания).
Оценка произведена экспертами по пятибалльной системе.
Таблица 2.5
Оценка культуры сервиса гостиниц Редиссон САС и «Премьер Палас Отель»
| Показатель | Значимость | «Премьер Палас Отель» | Редиссон САС | ||
| оценка | значение | оценка | значение | ||
| показатель психологического аспекта культуры сервиса | 0,2 | 5 | 1 | 3 | 0,6 |
| показатель этического аспекта культуры сервиса | 0,3 | 5 | 1,5 | 4 | 1,2 |
| показатель эстетического аспекта культуры сервиса | 0,1 | 3 | 0,3 | 4 | 0,4 |
| показатель организационно-технологического аспекта культуры сервиса | 0,4 | 4 | 1,6 | 4 | 1,6 |
| Итого | 1 | - | 4,4 | - | 3,8 |
Указанные бальные оценки выведена как среднее среди ответов опрошенных жильцов гостиниц. Т.о. культура сервиса выше у гостиницы «Премьер Палас Отель».
Применяемый для анализа среды метод SWOT (табл. 6) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды[10,с.44]. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации. Был проведен опрос, с помощью которого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Применяя метод SWOT, нам удастся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями, рассмотреть приемлемые альтернативы стратегий гостиницы «Премьер Палас Отель», определить оптимальную.
Таблица 2.6
Матрица SWOT для гостиницы «Премьер Палас Отель»
| Возможности O 1. лидерство на рынке среди конкурентов; 2. рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 3. включение компании в глобальную сеть резервирования возможность перейти в группу с лучшей стратегией; 4. выход на новые сегменты. | Угрозы T 1. возрастающее конкурентное давление; 2. рост платы на ресурсы (энергия, трафик); 3. рецессия и затухание делового цикла; 4. строительство новой гостиницы. | |
| Сильные стороны S 1. привлекательное расположение гостиницы; 2. уровень культуры сервиса выше, чем у основного конкурента; 3. устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной туризм в Киеве; 4. известный лидер рынка гостиничных услуг Киева | Поле SO 1. Стратегия развития рынка: O2 O3 – S1 S3 S4 2.Стратегия центрированной диверсификации: O2 – S1 S3 3. Стратегия развития продукта: О1 – S1 S2 S4 | Поле ST 1. Стратегия ценообразования: T1 T3 – S1 S4 2.Стратегия лидерства по издержкам: T2 T1 – S3 |
| Слабые стороны W 1. качество сервиса ниже, чем у основного конкурента; 2. слабое представление о рынке; 3. отсутствие четкого стратегического направления; 4. отсутствие собственной сети развлекательных заведений и сети питания. | Поле WO 1. Стратегия усиления позиции на рынке: O1 – W1 W4 W3 2. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: O2O3 – W2 W3 | Поле WT 1. Стратегия рекламы: T1 T3 – W3 W4 2. Стратегия ухода с рынка: T2 T4 – W3 W1 |
Далее по пятибалльной шкале экспертами была произведена оценка возможных стратегических альтернатив гостиницы «Премьер Палас Отель» с целью выявления наиболее оптимальных. Наибольшей суммой баллов отмечена стратегия развития продукта.
Таблица 2.7
Оценка стратегических альтернатив для «Премьер Палас Отель»
| №п/п | Стратегические альтернативы | Оценки экспертов | Сумма баллов по каждому вопросу | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |||
| 1 | Стратегия развития турпродукта | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 4 | 5 | 34 |
| 2 | Стратегия центрированной диверсификации | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 9 |
| 3 | Стратегия развития рынка | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 15 |
| 4 | Стратегия усиления позиции на рынке | 3 | 3 | 4 | 5 | 3 | 3 | 5 | 26 |
| 5 | Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка | 4 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 | 5 | 27 |
| 6 | Стратегия ценообразования | 4 | 4 | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 32 |
| 7 | Стратегия лидерства по издержкам | 3 | 3 | 3 | 4 | 3 | 3 | 4 | 23 |
| 8 | Стратегия рекламы | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 4 | 18 |
| 9 | Стратегия ухода с рынка | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 8 |
Выбранная стратегия является корпоративной, позволит «Премьер Палас Отель» освоить новые рынки, реализовать потенциал, устранить недостатки.
Одним из недостатков отмечено, что предоставление телекоммуникационных услуг в гостинице находится на очень низком уровне. Т.о. предлагается:
1) внедрение интерактивного телевидения в гостинице.
Знакомство гостя с Гостиницей начинается уже в номере с прогулки по Интерактивному меню, заходя в «Кафе, рестораны», «Бар», «Салон», «Сауна», «Бизнес-Центр», «Конференц-зал». Можно даже ознакомится с номерным фондом, руководителями Гостиницы, узнать, кто из интересных людей останавливался в гостинице «Премьер Палас Отель», узнать о городе.
Все предлагаемые страницы делаются индивидуально с логотипом, цветовой гаммой гостиницы.
Рассмотрим остальные функции Интерактивного Гостиничного телевидения более подробно. Их можно поделить на 5 групп:
1. Основные – обеспечивают информационную связь Гостиницы с Гостем:
«Приветствие гостя», о которой уже было немного сказано, это целая страница с изображением на 34 экрана фасада гостиницы, с обращением к Гостю по имени и минимальной инструкцией для дальнейшего входа в Главное Меню.
Персональные сообщения – Сообщения от Администрации либо переданные гостю третьим лицом через ресепшн, они могут быть индивидуальные, либо групповые. О наличии такого сообщения будет сигнализировать подсказка «Вам сообщение» на Главном Меню, а при установке Телевизоров Гостиничного исполнения Philips – специальный индикатор на часах, расположенный на их передней панели[11,с.44].