Творческие, экономические, социальные и прочие планы определяют соответствующие стороны развития коллектива. Планы творческой деятельности могут охватывать какой – то один вид деятельности, например, выпуск новых программ или прокат текущего репертуара (тематический план) или ряд направлений работ (комплексный план). К планам экономической деятельности можно отнести инвестиционные планы и сметы. Как особенность - можно выделить взаимосвязь планов творческой и экономической деятельности. При изменении объемов финансирования возможна корректировка творческих планов.
В новых условиях план становится рычагом саморегулирования жизни творческого коллектива, он нужен не только руководству, но и каждому работнику организации. Любой работник или подразделение – соучастник воплощения общей программы, и именно план подскажет ему конкретные задачи, соединит все усилия и интересы. Поэтому в планирование важно вовлечь все подразделения, договориться о роли каждого в общем деле.
Весь процесс планирования в организации делится на 2 стадии: разработка стратегии и определение тактики. И поэтому различают также стратегические и тактические планы.
Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом этапа развития теории управления и планирования. Процесс такого планирования включает в себя следующие этапы:
· определение миссии (процесс установления смысла существования организации, его предназначения, роли и места в рыночной экономике);
· формулирование целей и задач организации(цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей);
· анализ и оценка внутренней структуры организации (анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал организации).
Современная российская организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия. А это означает, что руководство организации, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с проблемами – как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно. Все эти вопросы связаны с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.
Существуют такие методы планирования:
Календарное планирование применяется при перспективном планировании. Такое планирование позволяет согласовывать во времени и пространстве исполнение отдельных операций, из которых складывается процесс выпуска программы. Кроме того, с помощью календарного планирования осуществляется увязка планов работы отдельных структурных подразделений организации и дает наглядное представление обо всем ходе процесса подготовки: последовательности репетиций и их взаимосвязи, работе служб организации.
Планирование по контрольным срокам основных операций – это наиболее легкий, простой, доступный, но наименее эффективный способ планирования. Сущность его состоит в том, что весь планируемый процессразбивается на ряд последовательных операций, для каждой из которых устанавливается определенный срок начала и завершения. Это дает возможность следить за процессом работы. В методе по контрольным срокам главное не количество операций, а умение отобрать наиболее существенные из них. Слишком подробный перечень операций лишь затрудняет управление ходом работ. Но есть и недостатки в планировании по контрольным срокам: нет целостной картины подготовки мероприятия, оно не позволяет проследить взаимосвязь операций.
Каждый из перечисленных выше методов представляет собой отдельный проект подготовки и выпуска программы, мероприятия. В качестве основных характеристик каждого проекта является следующее:
1. Проекты нацелены на получение определенных результатов – иными словами, они направлены на достижение целей.
2. Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных действий. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться параллельно.
К причинам неудач реализации проектов необходимо отнести следующее:
1. недостаток ресурсов;
2. нереальные сроки;
3. ошибки формулирования целей;
4. не сплоченность команды;
5. недостаточно детальное планирование;
6. изменение целей в ходе проекта;
7.конфликты между целями и интересами подразделений организации.
Из всего можно сделать вывод, что успешное выполнение планов в значительной степени определяется упорядоченностью организационных связей, что обеспечивается четко разработанной системой управления, основой которой является определение функций, обязанностей и прав подразделений организации и должностных лиц и иных сотрудников.
Только в 2001 году был создан отдел информации и общественных связей, в 2003 – новое подразделение– «Дирекция концертных программ», а с 2004 – отдел по привлечению внебюджетных средств.
До 2002 года Московская Филармония представляла собой некую большую фабрику: одни люди придумывали программу, другие ее продавали, третьи рекламировали, четвертые реализовывали, пятые подсчитывали результаты, и отсутствовала система взаимных обязательств. Однако каждый концерт очень индивидуален и требует особой организации и особого финансирования.
2.2 2003-2008 гг.
московская филармония творческий состав
Джиллиан Пул в своей книги «Когда менеджмент приносит деньги» обращает внимание на то, что правильное определение миссии организации является её залогом на пути к успеху: «Ваша миссия – это то, что оправдывает ваше существование. А значит, и механизм, направляющий все ваши действия. Из данного вами определения миссии должно быть ясно, какими возможностями ваша организация располагает, что она может предложить, должны быть чётко. Концертное мероприятие в Едином Концертном Плане имеет статус зарезервированного («планируется») и утвержденного («подтвержден»).
При подготовке обозначены ваши приоритеты»[45].
Созданная структура управления во многом, конечно, определена ее спецификой, масштабом деятельности. Однако один из главных ее принципов универсален. Это соединение преимуществ общих стабильных ресурсов большой организации с индивидуальным подходом к каждому концертному мероприятию и исполнителю мероприятий:
Дирекция концертных программ
Планирование дат для концертных мероприятий производится на основании письменной заявки Директора Программы, согласованной с генеральным директором филармонии. Резервирование концертных залов для планирования абонементных концертов начинается за 6 месяцев до начала абонементного сезона, а планирование внеабонементных концертов – за 2 месяца до даты проведения концерта.
После утверждения заявки, Директором концертных программ разрабатываются финансовые и организационные стороны мероприятия.
Если по концертам или циклам концертов согласован Полный проект программ, то они получают статус «Утвержденного». Но для утверждения проекта необходим Договор, включающий все творческие (программа, исполнители) и организационные (даты и финансовые условия) параметры мероприятия. В некоторых случаях, основанием для Утверждения мероприятия может служить письмо исполнителя с подтверждением всех творческих, организационных и экономических условий его
выступления. Все документы предоставляются режиссеру постановщику-
координатору. Абонементные концерты утверждаются за 6 месяцев до начала абонементного сезона, а внеабонементные концерты – за 2 месяца до даты проведения концерта.
Все концерты Филармонии, проводимые в зале Чайковского, делятся на арендные и организуемые дирекцией концертных программ или дирекцией зала. Последние, в свою очередь могут быть абонементными и внеабонементными.
При подготовке арендных мероприятий, планирование дат производится решением Генерального директора филармонии на основании Гарантийного письма Партнера или Творческой заявки, в которой изложена содержательная часть мероприятия. После этого Директору КЗЧ поручается разработать с Партнером все условия проведения мероприятия и подготовить Договор. Если резервирование дат проводится на основании гарантийного письма, то договор с Партнером должен быть подготовлен в течение одного месяца, а на основании Творческой заявки – в срок не позднее 3 месяцев до даты проведения концерта.
После подписания договоров с Партнерами, арендные мероприятия утверждаются. Затем договора предоставляются режиссеру постановщику координатору.
Если договора с Партнерами, предоставившими творческую заявку, не заключены в установленные сроки, то зарезервированная дата считается свободной, и на данное число может претендовать другой организатор или исполнитель. Генеральный директор, исходя из интересов Филармонии, вправе рассмотреть вопрос о передаче данной даты новому организатору, предложив предыдущему другое число.
Изменения по программам, исполнителям и датам мероприятий могут быть произведены только в случае предоставления письменно согласованных документов.
После утверждения мероприятия все соответствующие службы Филармонии приступают к его обеспечению. Финансовое, рекламное, информационное, билетное, техническое и другое обеспечение концерта осуществляется по заявкам директора КЗЧ, директоров программ или уполномоченных ими лиц.
Планирование гастрольно–концертной деятельности
Московская филармония осуществляет свою деятельность, как на стационаре, так и на выездных мероприятиях и гастролях.