В ходе целого ряда исследований "было обнаружено заметное отличие климата в государственных учреждениях, возглавляемых выдающимися лидерами. Эти организации существенно вырывались вперед по всем параметрам — от искренности в отношениях между сотрудниками до благоприятных условий для проявления новаторства и самостоятельного выполнения работы. Высокоэффективные руководители давали людям возможность ощутить ответственность за свою работу, они устанавливали более высокие стандарты производительности и мобилизовывали людей на достижение более трудных целей, рассчитанных "на вырост". Короче, эти руководители создавали условия, в которых люди работали более энергично, с любовью, трудились с большей отдачей, гордились своей работой, и, как следствие, старались как можно дольше проработать в этой организации". Существенно важно, что подобные результаты были зафиксированы не только применительно к коммерческим организациям, но и в государственных, в том числе и образовательных учреждениях.
В частности, анализируя результаты исследования, пришли к выводу, согласно которому "проявлением скрытой связи между успешностью школы и стилями лидерства, которыми пользовались руководители, стал эмоциональный климат. Когда руководитель мог гибко использовать свой управленческий репертуар: отвести при необходимости служащего в сторону для разговора по душам, донести вдохновляющие задачи до коллектива или просто слушать, климат в коллективе был самым что ни на есть благоприятным. Когда же лидерский стиль руководителя был неизменным и он “застревал” в командном регистре, служащие такого государственного учреждения были крайне деморализованы".
Взаимосвязь между доминирующим лидерским стилем и социально-психологическим климатом в группе была детализирована, в рамках концепции эмоционального интеллекта. Согласно ей, выделены шесть лидерских стилей, из которых четыре (идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический) являются резонансными, а два (амбициозный и авторитарный) — диссонансными. При этом, резонансные стили, как правило, оказывают в целом позитивное влияние на социально-психологический климат, а диссонансные, напротив — негативное.
Так, идеалистический стиль улучшает эмоциональный климат и преображает дух организации на разных уровнях управления". Лидеры, предпочитающие такой стиль, четко обозначают желанную цель, но не указывают как ее достичь, оставляя людям простор для идей, экспериментов и просчитанных рисков. Знание общей картины и своего места в ней дарит людям ясность. Они понимают, чего от них ждут. А ощущение, что каждый член коллектива трудится на благо общего дела, формирует сплоченность и верность: люди гордятся тем, что принадлежат к этой организации"
Лидеры, придерживающиеся обучающего стиля, оказывают сильное эмоциональное воздействие на подчиненных, вселяя в них оптимизм и уверенность в собственных силах. Хороший наставник всегда верит в человеческие возможности и лелеет надежду, что все сотрудники смогут реализовать себя на все 100%. При таком отношении люди действительно ощущают заботу со стороны руководства, поэтому стремятся придерживаться высоких стандартов производительности и берут на себя ответственность за качество работы".
Лидеры, руководствующиеся "товарищеским" стилем, ценят в людях способность к коллективной работе и всемерно способствуют ее развитию: "Такие лидеры больше всего заботятся о поддержании гармонии и укреплении дружеских взаимоотношений с подчиненными, хотя возможности товарищеского стиля по стимулированию производительности ограничены, он оказывает удивительно позитивное воздействие на климат в организации, уступая по росту всех показателей только идеалистическому и обучающим стилям. Видя в сотрудниках живых людей с их горестями и радостями и предлагая им, например, поддержку на трудном отрезке личной жизни, эти лидеры завоевывают безусловную преданность коллектива".
Демократический лидер, который не жалеет времени на встречи с людьми, а также проводит коллективные совещания, чтобы выслушать мнения сотрудников, поддерживает моральный дух в организации, что, безусловно, позитивно влияет на климат организации в целом.
Как уже отмечалось, совершенно иная картина наблюдается в случае преобладания диссонансных лидерских стилей. Так, если лидер слишком часто пользуется амбициозным подходом, у работников может появиться ощущение, что начальство просто придирается к ним. А поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения, считая, что подчиненные должны сами “знать, что им делать”, сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят. В результате моральный дух коллектива резко падает, поскольку по мнению работников, их слишком перегружают работой, при этом лидер явно не доверяет им и не допускает с их стороны никакой самостоятельности. Кроме того, амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи", в результате чего в большинстве случаев амбициозность ухудшает климат в организации".
Авторитарные лидеры характеризуются прежде всего тем, что "вместо того чтобы делегировать власть, стремятся строго контролировать и старательно отслеживать каждый шаг своих сотрудников. Соответственно в оценке работы подчиненных, если вообще они оценивают хоть как-то их работу, они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно. Короче говоря, это классический рецепт привнесения дисгармонии в организационный климат. Поскольку вирус эмоционального состояния легче передается по иерархии сверх вниз, понятно, что бесчувственный, наводящий страх на подчиненных лидер отравляет настроение всему коллективу, и организационный климат резко ухудшается.
Еще раз подчеркнем, что, описывая взаимосвязь доминирующего стиля лидерства и социально-психологического климата, речь идет именно о социально-психологическом климате как интегральной характеристике совокупности межличностных отношений в контактном сообществе, а выявленные ими закономерности вполне справедливы не только в отношении бизнес-среды, но и в более широком социально-психологическом контексте.
Адекватная оценка социально-психологического климата в коллективе государственного учреждения практическим социальным психологом является непременным условием его профессионального воздействия на конкретное сообщество, так как без подобного ориентира любые усилия оказываются, по сути дела, безадресными и могут привести к результату, прямо противоположному желаемому.
Итак, мы выяснили, культура государственного учреждения как социолого-психологическое явление — интегральная характеристика системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и личностного развития. Благоприятный социально-психологический климат в государственном учреждении напрямую связан с уровнем социально-психологического развития последнего. В связи с этим определяющими признаками благоприятного социально-психологического климата являются отчетливо выраженные социально-психологические феномены межличностных отношений, которые свойственны именно группам типа коллектива.
Проводимые реформы нацелены на оптимизацию административно-управленческих процессов, повышение качества оказания государственных услуг гражданам и организациям, снижение издержек при взаимодействии граждан и организаций с органами исполнительной власти. Государство призвано реализовывать культурную политику на разных уровнях - межнациональном, государственном, региональном, беря на себя определенные обязательства и обеспечивая на территории всей страны одинаковые гарантии для населения.
Понятие создания условий для развития культурных процессов не ограничивается финансовыми средствами. Способствовать тому, чтобы облечь культурный интерес жителей автономного округа в подлинно культурную форму (а также продемонстрировать успехи в этой сфере на региональном, муниципальном уровнях) призваны и законодательные рычаги. Следовательно, важным и актуальным направлением работы, по-прежнему, остаётся нормотворческая деятельность
В области культурного развития стратегические меры нацелены на превращение этой сферы в реальный фактор экономического развития. Культура формируется как средство эстетического, нравственно-патриотического воспитания населения. Практическое влияние на социально-экономическое развитие внутрикорпоративную культуру государственного учреждения осуществляется, в том числе, через межрегиональное международное сотрудничество. Расширение существующих и налаживание новых долгосрочных, равноправных и добрососедских взаимоотношений реализуется посредством культурного взаимовыгодного обмена.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бабич А.М., Егоров Е.В. Экономика и финансирование социально-культурной сферы. Казань, 2008.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: «Академия», 2006.
3. Бирженюк Г.М., Марков А.П. Основы региональной культурной политики и формирование культурно-досуговых программ. СПб.ТИК, 2007.
4. Галицын Г.М. Экономика культуры. М., 2006.
5. Герасимова И.Н. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
6. Егорова А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2008.