Слабкі підприємства мають поводитись інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. [19, С. 67] Якщо таких стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції підприємства (рис.1.1).

Швидке зростання ринку

II квадрант стратегій І квадрант стратегій

1, Перегляд стратегій концентрації 1. Концентрація

2. Горизонтальна інтеграція чи злиття 2. Вертикальна інтеграція

3. Скорочення 3. Централізована диверсифікація

4. Ліквідація

Слабка конкурентна позиція Сильна конкурентна позиція

III квадрант стратегій IV квадрант стратегій

1. Скорочення видатків 1. Централізована диверсифікація

2. Диверсифікація 2. Конгломератна диверсифікація

3. Скорочення 3. Спільне підприємство в новій галузі

4. Ліквідація

Повільне зростання ринку

Рис. 1.1 - Матриця А. Томпсона і А. Стрікленда

2. Цілі підприємства визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємстване є метою, то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати чи, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальному виборі стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва також можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою доведення певним особам власної переваги.

4. Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії. [19, С. 68] Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову галузь) потребують значних фінансових витрат.

5. Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайповнішого використання власного потенціалу.

8. Фактор часу потрібно обов'язково враховувати при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті моменти й терміни, коли з'являється для цього можливість.

Оцінювання обраних альтернативних стратегій.

Обрану стратегію оцінюють в основному за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основних факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кінцевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприятиме стратегія досягненню цілей підприємства. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямками.

1. Відповідність обраної стратегії стану і потребам середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами середовища, урахування факторів динаміки ринку та динаміки розвитку ЖЦТ.

2. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми реалізації стратегії в часі. [19, С. 69]

3. Прийнятність ризику. Ризик оцінюють за трьома напрямками:

• реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії;

• негативні наслідки, до яких може призвести невдало обрана стратегія;

• виправданість можливого позитивного результату ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії. [19, С. 70]

Висновки до розділу 1.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення.

Процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

• усвідомлення поточної стратегії;

• аналіз портфеля бізнесів;

• вибір стратегії підприємства.

При виборі стратегії необхідно враховувати такі фактори:

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства

2. Цілі підприємства

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва

4. Фінансові ресурси підприємства

5. Кваліфікація персоналу

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища

8. Фактор часу

Перш за все при розробці стратегії необхідно дослідити сучасний стан економіки підприємства, чому й присвячений другий розділ дипломної роботи.

РОЗДІЛ 2

СУЧАСНИЙ СТАН ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Природно-економічна характеристика підприємства

ТОВ „Маяк” знаходиться в південно-західній частині Мелітопольського району Запорізької області.

Господарство має один населений пункт с. Мордвинівка, який віддалений від районного – м. Мелітополь на 18 км, а від обласного центру – м. Запоріжжя – на 120 км. Віддаленість господарства від товарного залізничного шляху становить 25 км.

Кліматичні умови району розташування господарства відносяться до континентальних; вони характеризуються нестачею опадів, низькою відносною вологістю та високими температурами влітку.

Багаторічна середньодобова відносна вологість повітря за період квітень – жовтень складає 61% (сама висока у жовтні – 72% і сама низька в липні – 35%). Кількість днів за цей й же період з відносною вологістю нижче 56% складає 30,4% загальної кількості. Причому, найбільша кількість таких днів буває в липні та серпні. Це вказує на можливість повітряних посух, що створюють умови сильного випарювання вологи ґрунтом та рослинами.

Середньорічна температура повітря в районі розташування господарства за декілька останніх років складає +10°С. Самим теплим місяцем є липень, самим холодним – січень з температурою -10°С.

Середня тривалість без морозного періоду складає 190 – 200 діб. Вегетаційний період холодостійких культур складає 220 діб, а відносно теплолюбних – 180 діб.

Середній розмір поля рільничих культур 9-ти польної сівозміни складає 140 – 150 га.

Ґрунтоутворювальними породами на більшості територій товариства є пальметно-бурий, жовто-бурий та карбонатний ліс. Найбільшу площу займають темно-каштанові солонцюваті ґрунти – понад 31,6% від загальної земельної площі господарства, каштанові солонцюваті ґрунти – 25,9%, лугові чорноземи – 13% тощо.

В цілому рельєф та гідрологія території господарства сприятливі для вирощування сільськогосподарських культур, механізованого обробітку грунту, збору врожаю та отримання високих результатів.

Земля – основа аграрного виробництва. Аграрні формування повинні берегти закріплені за ними землі, раціонально їх використовувати і збільшувати родючість.

Для аналізу структури, стану та використання земельних ресурсів визначають такі показники: структуру земельних угідь (процентне відношення видів угідь у загальній земельній площі); коефіцієнт освоєння землі під сільськогосподарське виробництво (відношення площі сільськогосподарських угідь до загальної площі землі, закріпленої за господарством); коефіцієнт розораності сільськогосподарських угідь (відношення ріллі до сільськогосподарських угідь); коефіцієнт використання ріллі (відношення площі, зайнятої під сільськогосподарські культури до загальної площі ріллі).

Таблиця 2.1

Розмір та структура земельних угідь

Угіддя	Структура
Угіддя	загальна площа	земельні угіддя	с.-г. угіддя
Загальна земельна площа, всього га	3501	100	х
в т.ч. сільськогосподарські угіддя	3469	99,1	100
з них: рілля	2745	78,4	79,1
Пасовища	488	13,9	14,1
Коефіцієнт освоєння землі	0,99	х	х
Коефіцієнт розораності	0,79	х	х
Посівна площа	2300	х	х
Коефіцієнт використання ріллі	0,84	х	х
Багаторічні насадження	165	47	4,7
Сінокоси	71	2,1	2,1

Земельний фонд господарства протягом останніх 5 років залишався майже незмінним. Розглянемо в таблиці 2.1 склад і структуру земельних угідь, виходячи з їх фактичного стану на 1 січня 2005 року.

Розробка стратегії розвитку підприємства в пореформений період (стр. 6 из 20)

РОЗДІЛ 2