По результатам исследований, отраженным в [1], механизм свободного рынка уравновешивает внутренние и внешние источники ресурсов, оптимизируя операционные издержки. Однако ослабление контроля ФК над передаваемыми функциями на операционном уровне и создание условий для потенциально недобросовестного поведения аутсорсеров в ущерб их клиентам может стать для фокусной компании одной из основных причин для принятия решения выполнять работы собственными силами. Примером недобросовестности аутсорсера может служить утаивание сведений о неудачных результатах своей деятельности ради получения новых заказов. Подобная дезинформация чревата серьезными неприятностями для компании и ее клиентов.
Аутсорсинг может сопровождаться передачей части сотрудников под управление аутсорсера. До передачи функций на аутсорсинг компания несет ответственность за действия всего своего персонала. Если персонал передается аутсорсеру, эти люди могут даже не переезжать из-за своего рабочего стола, но их юридический статус меняется. Они больше не работают на компанию напрямую и не имеют перед ней прямой ответственности. Это влечет за собой ряд юридических сложностей и вопросов служебного соответствия и безопасности, которые должны быть четко прописаны в контракте между клиентом и аутсорсером. Это одна из самых сложных областей в аутсорсинге и для ее изучения необходимо привлекать специализированного консультанта.
К особой проблеме безопасности относится мошенничество. Это деяние в любом случае является преступным, вне зависимости от того, исходит ли оно от собственного сотрудника компании, или от сотрудника компании-аутсорсера. Однако принято считать, что мошенничество более характерно при использовании аутсорсинга.
Еще одна проблема, относящаяся к экономической безопасности компании, связана с количеством альтернативных источников предложения. Если число компаний, способных оказывать нужные логистические услуги, невелико, то идеально свободный конкурентный рынок заменяется неким подобием монополии. Эта ситуация осложняется еще больше, если запрашиваемые логистические услуги требуют применения активов и ресурсов особого назначения (например, специализированного транспорта, сооружений и специалистов). Такие средства, как правило, создаются целенаправленно для удовлетворения индивидуальных сервисных потребностей. В случае прекращения спроса на эти услуги подобные активы специального назначения нелегко приспособить для обслуживания других потребителей [1].
В сфере информационных технологий встречается понятие мультисорсинга, или выборочного аутсорсинга. В рамках этого подхода бизнес-функция разделяется на составляющие, часть из которых передается на аутсорсинг, а другая часть выполняется собственными сотрудниками. Мультисорсинг является «каркасом», объединяющим аутсорсинг отдельных функций бизнеса компании-клиента, передаваемых различным компаниям-аутсорсерам. В случае организации мультисорсинга требуется создание модели управления, которая согласует стратегию бизнеса, ясно определяет ответственность сторон и обеспечивает полную интеграцию партнеров [5].
2. Особенности рынка аутсорсинга логистики в России
В ряде случаев, развивая собственную логистику, компании получают значительную экономию на издержках. Для этого компания должна располагать значительным объемом свободных средств для инвестирования в непрофильную инфраструктуру. Кроме того, компании следует готовиться к значительному увеличению штата и связанным с этим проблемами, быть готовой эффективно управлять бизнес-процессами в непрофильной для себя области.
Преимущества этого пути в том, что компания накапливает бесценный опыт в новой области и получает дополнительные факторы независимости от внешних поставщиков услуг. Наличие собственной логистической инфраструктуры также повышает капитализацию бизнеса. Собственная логистика позволяет оказывать клиентам персонализированный сервис, в отличие от аутсорсинга, предоставляющего, как правило, качественный, но стандартизированный сервис.
В других случаях компании, пользуясь услугами логистических провайдеров, значительно экономят на издержках, более рационально распределяют ресурсы предприятия и предпочитают инвестировать средства в открытие новых торговых точек, выход на новые рынки, создание либо развитие бренда, инновационные разработки и многое другое, что принесет новые доходы, расширение доли рынка и другие преимущества [6].
На падающих секторах рынка возможность диверсификации бизнеса является одним из наиболее важных факторов для принятия решения о развитии собственной логистической службы. Значительные инвестиции в торговые операции могут быть малоперспективными в связи с падением рентабельности бизнеса в данном секторе. В условиях высоких кредитных ставок и стоимости капитала в целом необходимость замораживания значительных средств в закупки товара при длительных сроках нахождения товара в пути и на складах приводит зачастую к отрицательной экономической эффективности чисто торговой операции (операционным убыткам).
В России в последние годы логистический аутсорсинг сводился к выполнению отдельным логистическим операциям (хранение, транспортировка, дистрибуция). Полный аутсорсинг логистических функций, предполагающий долгосрочные (и зачастую эксклюзивные) права на ведение логистических операций клиента, не был распространен в силу традиционного недоверия российских компаний к вовлечению сторонних лиц в бизнес на долгосрочной основе. Если спрос на отдельные логистические услуги сформировался, то четкого понимания интегрированной логистики еще нет. Эта функция нова как для операторов, так и для потребителей. Тем не менее, наблюдается стремление к передаче на аутсорсинг большего количества функций, и прежде всего в аутсорсинге заинтересованы иностранные компании [6]. Приведенные аргументы о сложности передачи логистических функций на аутсорсинг в полном объеме (интегрированная логистика) подтверждаются практикой многих компаний - по ряду причин они не смогли найти постоянного лояльного независимого партнера, способного в длительной перспективе составить взаимовыгодный стратегический альянс.
Таким образом, при всех преимуществах аутсорсинга логистики, практическая ее реализация в России затруднена из-за отсутствия на рынке компаний, готовых к интеграции бизнес-процессов и способных разработать, внедрить и поддерживать это решение в долгосрочной перспективе.
В работе [3] логистический аутсорсинг рассмотрен в более комплесной реализации - в сочетании с услугами дистрибуции и делового посредничества в товарной сфере. По мнению авторов, рынок сегодня можно разделить на три составляющие, с точки зрения позиционирования:
· дистрибьютор с логистикой;
· логист с дистрибуцией;
· посредник-брокер (от дистрибуции до логистики).
Авторы этой работы рассматривают также относительно новое понятие «бизнес-логистический сервис» (полный комплекс услуг по продвижению и доставке товаров). По сути, это третий вариант в приведенном списке - сторонняя компания-посредник. При кажущейся простоте сотрудничества с аутсорсером этого типа, предоставляющим полный комплекс услуг от одной компании, производитель зачастую не готов переплачивать за удобство «все в одном». Работа с тем же дистрибьютором, который дополнительно оказывает логистические услуги, может обойтись производителю значительно дешевле. Недостатком компаний, оказывающих «бизнес-логистический» сервис является также то, что в силу относительной новизны этой услуги на рынке, опыта у них мало и все используемые ими специалисты будут привлеченными. Во-первых, это повышает стоимость их услуг, а во-вторых, отрицательно влияет на слаженность работы компаний [3].
3. Построение отношений между компаниями при передаче функций на аутсорсинг
При рассмотрении вопросов бизнес-интеграции в цепи поставок важно определить степень взаимного проникновения структур управления и интеграции бизнес-процессов между компаниями. Здесь необходимо отличать понятия стратегического и юридического партнерства.
Стратегическое партнерство - это формальный альянс между двумя коммерческими структурами, обычно формализованный одним или более деловыми контрактами, но недостаточный для формирования юридического партнерства, или агентских отношений, или корпоративных отношений. Обычно две компании формируют стратегическое партнерство, когда каждая из них владеет одним или более бизнес-активами, которые могут быть необходимы другой компании, но она не собирается развивать их самостоятельно. Одна из компаний, обычно более крупная, осуществляющая разработку и производство какого-либо продукта, может заключить договор с небольшой компанией или частным изобретателем о создании нового специализированного продукта. В большинстве случаев большая компания предоставляет капитал и необходимые ресурсы для разработки продукта, маркетинговые, производственные и распределительные мощности, а малая фирма специализируется на технологической или творческой функции.
Другой распространенный тип стратегического партнерства включает поставщика (или производителя), создающего партнерство с дистрибьютором или оптовой компанией. Помимо обычных связей между двумя компаниями в цепи поставок товара или услуги, две компании формируют более тесные отношения, в рамках которых они совместно участвуют в рекламных, маркетинговых, брендинговых кампаниях, разработке товара и других бизнес-функциях. Например, производители автомобилей могут заключать стратегическое партнерство с поставщиками компонентов, или музыкальные дистрибьюторы - со звукозаписывающими компаниями.