Курс лекций по Основе логистике (стр. 14 из 22)

- контроль плана сбыта в соответствии с имеющимися заказами;

- управление запасами МР и ГП;

- оптмизация затрат как в отдельных звеньях логистической системы, так и общих затрат по всему процессу товародвижения;

- обеспечение высокого уровня качества обслуживания потребителей.

Говоря о внешних микрологистических системах, нужно отметить один важный момент. Дело в том, что система снабжения производителя продукции материальными ресурсами (система закупок) – это полностью или частично система сбыта поставщика (поставщиков) этих МР. Принципиальный вопрос здесь – место передачи прав собственности от поставщика МР к производителю ГП. Условия передачи прав собственности обычно закрепляются в договоре поставки (купли-продажи). И тем не менее, поскольку логистические стратегии и задачи поставщиков МР и фирм-производителей ГП могут не совпадать, то между ними вполне возможны конфликтные ситуации. Чтобы этого не было, производители часто вынуждены создавать свои собственные логистические структуры закупок МР, отличные от распределительных систем поставщиков. Эти структуры, выполняющие функции по транспортировке, складированию, хранению, грузопереработке, вместе с соответствующими сбытовыми структурами поставщиков и составляют внешнюю логистическую систему, которую часто называют логистичекой системой снабжения (закупок) фирмы-производителя. Основная задача таких систем – согласование целей и координация функций с поставщиками и посредниками.

В соответствии с внешними производственными функциями логистики (снабжение, физическое распределение, сбыт) существуют и соответствующие микрологистические системы управления в сфере закупок, распределения, сбыта. Однако в полной мере концепция бизнес-логистики в современном понимании была реализована лишь при появлении объединенных (интегрированных) логистических систем управления, объектами которых являются процессы закупок МР и организации снабжения, внутрипроизводственные логистические функции, логистические операции в распределении, при организации продаж ГП потребителям и послепродажном обслуживании. Эти процессы в совокупности с сопутствующими информационными и финансовыми потоками образуют функциональную логистическую среду, в которой в целом (интегрированно) взаимодействует внутрипроизводственная логистика фирмы и ее

внешние логистические посредники.

Логистическое управление в интегрированной системе обеспечивает такую организацию работы фирмы и ее логистических партнеров, которой достигается оптимальное движение материальных, информационных и финансовых потоков. Этим обеспечивается получение максимально возможной прибыли, усиление роли фирмы на рынке, достижение существенных конкурентных преимуществ. Основными критериальными концепциями, на которых базируются интегрированные системы управления – это концепции минимальных общих затрат и управления качеством на всех этапах товародвижения.

Микрологистическая система укрупненно может быть изображена в виде следующей схемы.

Из схемы видно, что микрологистическая система представляет собой организационно-функциональную структуру, охватывающую базисные логистические функции (снабжение, производство, сбыт), координацию и интегрированное управление материальными (финансовыми, информационными) потоками в которых осуществляет высший логистический менеджмент. При этом звенья логистической системы (ЗЛС) могут быть как внутрифирменными подразделениями (транспортными, производственными, складскими, грузоперерабатывающими и т.п.), так и привлеченными предприятиями, организациями и учреждениями (логистическими посредниками), кото-

рые призваны выполнять те или иные логистические операции и функции.

На схеме показаны логистические операции и функции, выполняемые ЗЛС в процессах снабжения, производства и сбыта. Кроме прямых МП ресурсов и ГП показаны также т.н. возвратные материальные потоки (ВМП), образуемые в товаропроводящих сетях сбыта и снабжения возвращаемой ГП, тарой, возвратными (вторичными) МР и отходами.

В зависимости от степени охвата логистических функций и цели создания представленная на схеме общая структура микрологистической системы может функционировать и как внутренняя, и как внешняя, и как интегрированная логистическая система. Координирующим работу всех элементов системы и принимающим главные управленческие решения на внутрифирменном уровне является либо специальный отдел логистики, либо т.н. интегральный логистический менеджер.

В принципе, по аналогии с АСУ, логистическая система как на макро-, так и на микроуровне, может быть представлена как т.н. следящая СУ, состоящая из управляемой системы (объект управления), управляющей системы (субъект управления), обратной связи, обеспечивающей самонастройку (саморегулирование) логистической системы, и комплекса обеспечивающих подсистем.

Система управления непрерывно отслеживает выходные параметры материальных (информационных, финансовых) потоков, сравнивает их с настройками, определяемыми целевыми установками (ЦУ) и ограничениями, действующими в логистической системе. Если между ними есть рассогласование, то оно меняет управляющие воздействия (УВ) на объект, и это продолжается до тех пор, пока обратная связь не сведет это рассогласование к нулю.

Для поддержки процессов логистического управления в логистической системе обычно формируется комплекс подсистем, состоящий из информационного, организационного, экономического, технического, правового, эргономического, экологиче-

ского и других видов обеспечения.

5.2. Основные логистические концепции и системы

Логистическая концепция «точно в срок» является сегодня наиболее широко распространенной в мире логистической концепцией. Она появилась в конце 1950-х годов, когда японская компания «Toyota Motor» начала применять на своих предприятиях микрологистическую систему KANBAN. Затем этот почин подхватили и другие автомобилестроительные фирмы Японии, а также США. Именно американцы и дали этой концепции ее название - «Just in Time». Первоначально основной целью нововведения было сведение к минимуму, а еще лучше – исключение внутрипроизводственных запасов. Исходной идеей, приведшей к появлению этой концепции, было то, что если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты производства и полуфабрикаты будут поступать в нужное место, в необходимом количестве и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В результате запасы становятся ненужными.

Такая синхронизация потоков МР с потребностью в них есть не что иное, как координация двух базисных логистических функций: снабжения и управления производством. Появившись вначале как внутрипроизводственная концепция, в дальнейшем она была успешно применена и в распределении, и в системах сбыта, а сейчас – и в макрологистических системах.

Таким образом, «точно в срок» сегодня – это система распределения (поставок) сырья, материалов, комплектующих к месту производства, а также ГП в торговлю в требуемом количестве и в нужное время.

Если система действует в масштабах всей фирмы и применяется также основными ее поставщиками, то:

- повышается ритмичность выпуска готовой продукции (т.к. поставки осуществляются вовремя, нет сбоев);

- резко уменьшаются производственные и товарные запасы (потому, что в них нет надобности), что, кроме всего прочего,

- дает возможность высвободить часть складских помещений и использовать их для других нужд, либо не иметь этих помещений вообще.

Применение системы JIT позволяет подойти к реализации концепции «производства с нулевым запасом» (производство без склада). В процессе производства принципы этой системы наиболее полно отражены в системе KANBAN.

Т.к. система предусматривает поставки точно в срок и в нужном количестве, то в производстве она обеспечивает приспосабливаемость к сбоям в технологических линиях, а в торговле - к колебаниям спроса (есть спрос – есть поставка, нет спроса – нет поставки).

Использование концепции «точно в срок» не только минимизирует запасы, но и, как правило, улучшает качество ГП.

Обратную связь между большим количеством запасов и качеством можно проиллюстрировать следующим примером.

Выпускается большая серия комплектующих. Некоторое время они находятся на

складе. И только во время сборки выясняется, что уровень качества их низок. В результате вся серия должна быть списана или доведена до кондиции. А так как времени с момента изготовления комплектующих прошло достаточно много, то причины низкого качества выяснить практически невозможно. Большие средства оказываются потраченными впустую, а т.к. причина не устранена, то в будущем опять возможны подобные ситуации.

При поставках «точно в срок» продукции низкого качества не должно быть, ч.н. «по определению», т.к. это сразу приведет к срыву производственного расписания, а других запасов, которыми можно было бы заменить партию низкого качества, просто нет. Поэтому японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя эту концепцию именно в производстве, вынуждены были коренным образом изменить и изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса и последующего сервиса. Все это в конечном счете и вылилось в уже упоминавшуюся выше философию «всеобщего управления качеством».

Кроме того, поскольку концепция требует поставок «точно в срок», то количество поставщиков и перевозчиков, во-первых, не должно быть большим, и, во-вторых, их надежность должна быть очень высокой, т.к. любой сбой в поставках срывает производственное расписание со всеми вытекающими отсюда последствиями. О том, насколько важна надежность поставщиков и перевозчиков, говорит тот факт, что европейские и американские производители смогли внедрить концепцию «точно в срок» только через 10-15 лет после японцев, и именно из-за недостаточной надежности поставок. Концепция «точно в срок» делает поставщиков и перевозчиков, по существу, партнерами производителей ГП в их бизнесе.