Стратегия и планирование в логистике 2 (стр. 2 из 2)

Улучшение обслуживания

Как правило, посредник ближе к конечному пользователю и поэтому лучше знает его потребности, так что ему легче приспособиться к местным условиям, обеспечить лучшее послепродажное обслуживание и другие услуги.

Однако это превосходство посредников не является непоколебимым. Сбытовик сохраняет свое положение в канале лишь до тех пор, пока другие участники процесса обмена считают, что он выполняет свои функции лучше, чем это могли бы сделать они сами или какие-либо другие организации.

Конфигурации канала сбыта

Вертикальная структура канала характеризуется числом уровней, отделяющих производителя от конечного пользователя. По этому критерию можно различать прямые и непрямые каналы. Варианты каналов сбыта приведены на рис. 1.3.

— В прямом канале нет посредника, приобретающего права собственности, и изготовитель продает товар непосредственно потребителю или конечному пользователю.

— В непрямом канале имеется один или несколько посредников. В зависимости от количества посредников между изготовителем и конечным пользователем такой канал называют «длинным» или «коротким».

С точки зрения производителя, чем длиннее канал, тем труднее его контролировать.

Фирма обычно прибегает к использованию нескольких каналов сбыта либо с целью создать конкурентную ситуацию, соперничество между торговцами, либо с целью выхода в несколько сегментов с различными покупательскими привычками.

Рис. 1.3. Структуры канала сбыта.

Критерии выбора канала сбыта

Выбор конкретного канала сбыта определяется прежде всего ограничениями, накладываемыми целевым рынком, факторами поведения покупателей, а также особенностями самого товара и фирмы, например доступными ей ресурсами (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2. Критерии выбора сбытового канала.

1.3 Разработка стратегии и её реализация в области логистики

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня, позволяющий понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать:

- среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

- особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня — какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т.д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

· Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.

· Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.

· Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими.

· Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т.д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

· Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

· Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

· Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта — это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет — это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис. 1.4).

Так стратегическое решение второго типа о внедрении дополнительного канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных тактических решений по найму и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т.д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т.д.

Рис. 1.4 Уровни решений в логистике

2. Практическая часть

Исходные данные для расчета:

Таблица 2.1

Год	1996	1997	1998	1999	2000
Объем продукции, тыс. т.	180	360	600	850	1080

Поданным табл. 2.1 строим график динамики изменения объема продукции за период 1996-2000гг. Из этого графика видна тенденция изменения объема продукции (Рис.2.1).

Рис. 2.1. Динамика изменения объема продукции за период 1996-2000гг.

1 – фактические данные; 2 – расчетные данные.

Связь между указанными признаками опишем уравнением:

.

Расчеты представим в виде таблицы (табл.2.2).

Таблица 2.2

Расчет параметров уравнения параболы для выравнивания и прогнозирования объема продукции на региональном складе

Год	Объемпродукции,тыс.т.
1	2	3	4	5	6	7	8
1996	180	-3	9	81	-540	1620	151,4
1997	360	-1	1	1	-360	360	444,8
1998	600	0	0	0	0	0	601,1
1999	850	+1	1	1	850	850	763,8
2000	1080	+3	9	81	3240	9720	1108,4
∑	3070	20	164	3190	12550	3069,5
2001	+5	1478,6
2002	+7	1874,4
2003	+9	2295,8

По данным таблицы 2.2 исчислим параметры a, b, c.

;

;

;

a=601,1; b=159,5; c=3,2.

Сопоставление второго и восьмого столбцов показывает незначительные отклонения теоретических уровней от эмпирических, что свидетельствует о правильности выбора уравнения кривой.

Т.о. в 2003 г. Объем продукции на региональном складе составит:

Список литературы:

1. Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. 121 с.

2. Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — М.: Издательство «Наука», 1996. – 589с.

3. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 495 с.

4. Таран С. А. Логистическая стратегия предприятия: разработка и реализация. Практические рекомендации. — М.: Издательство «АльфаПресс», 2010. — 312 с.

5. www.elitarium.ru

6. www.e-college.ru