Несмотря на быстрое международное признание, SCM для многих остается чем-то таинственным и поэтому мало существенным. Существует много различных определений управления цепочками поставок.
По определению Совета по цепочкам поставок – некоммерческой организации, разрабатывающей модель SCOR, Supply Chain – общеупотребительный международный термин, который охватывает каждое усилие, вовлеченное в создание и поставку конечного продукта или услуги от поставщиков поставщика до клиентов клиента.
Supply Chain Operations Reference – Model (SCOR) – эталонная модель процесса, которая была разработана как межотраслевой стандарт для Управления цепочками поставок.
Определение, используемое Массачусетским технологическим институтом (1998): интегрированное Управление цепочками поставок (ISCM) - это процессно-ориентированный, комплексный подход к обеспечению, созданию и поставкам продукции и услуг клиентам. ISCM имеет широкое пространство, которое охватывает субпоставщиков, поставщиков, внутренние действия, оптовых торговцев, розничных продавцов и конечных пользователей. ISCM охватывает управление потоками материалов, информации и денежных средств.
Из приведенных выше определений очевидно, что SCM простирается от поставщиков сырья через производство, сборку, контроль качества, складирование и далее через каналы дистрибуции, оптовых торговцев и розничных продавцов к месту конечного потребления продукции или услуг. SCM – философия управления, в которой поставка изделий или услуг конечному пользователю рассматривается как процесс. Этот процесс должен управляться в целом, независимо от функций отдельного предприятия и границ между предприятиями, чтобы в итоге увеличить ценность бизнеса всех его участников. SCM фокусируется на поставках конечному пользователю продукции или услуг с самой высокой возможной потребительской ценностью при самой низкой возможной себестоимости и за самое короткое на рынке время. Достичь этой цели может только то предприятие, которое работает вместе с поставщиками и клиентами над оптимизацией полных торговых отношений, а не только своих частей этого процесса. SCM подчеркивает тот факт, что недостаточно сосредоточиться только на улучшении внутренних процессов и функций, потому что деловые действия предприятия также включают сеть отношений, далеко выходящих за стены компании. Поэтому назначение и цель SCM заключается в том, чтобы управлять и совершенствовать эту сложную сеть отношений через интеграцию связей, предоставление и совместное использование технологий, информации и ресурсов.
Критериями эффективности работы цепочек поставок являются: отношение чистого рабочего времени выполнения заказа (работы) к времени подготовки, выполнения и завершения выполнения договорных обязательств, уровень добавленной стоимости или минимизации маржи, а также качество сервиса оказываемых производственных услуг. Все вместе они определяют рейтинг предприятия-партнера, его способность к саморазвитию.
Умение управлять экономически эффективными цепочками поставок выражается в росте рыночной стоимости предприятия за счет постоянного увеличения объемов производства, снижении издержек, удержании старых и привлечении новых заказчиков, совершенствовании технологии и качества, а не в стремлении решить все свои проблемы за счет одного отдельно взятого заказа.
Глава 2 Оценка управления цепочками поставок в ОАО «ОЗТП-Сармат»
2.1 Организация системы управления цепочками поставок
При формировании и использовании системы управления цепочками поставок в ОАО «ОЗТП-Сармат» учитывают следующие факторы:
– политику поставщиков в отношении поставок материальных ценностей;
– допустимые пределы, в которых могут колебаться запасы;
– возможность и объем закупок сверх нормативных потребностей в условиях повышения цен или дефицита материальных ценностей;
– опасность устаревания и порчи материальных ценностей.
Развернутая система анализа запасов в системе управления запасами прямо или косвенно способствует достижению различных целей, как это показано в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Задачи и результаты анализа формирования и состояния системы управления цепочками поставок в ОАО «ОЗТП-Сармат»
| Задачи анализа формирования и состояния системы управления цепочками поставок | Результаты реализации поставленных задач |
| 1 | 2 |
| Поддержание ликвидности и текущей платежеспособности; оптимизация структуры запасов | Улучшение финансового состояния вследствие: улучшения структуры и сокращения запасов за счет выявления избыточных запасов, неликвидов и дефицитных запасов; сокращения потребности в источниках финансирования; снижения расходов, связанных с финансированием запасов |
Продолжение таблицы 2.1
| 1 | 2 |
| Поддержание конкурентоспособности | Улучшение обслуживания покупателей и заказчиков и поддержание деловой репутации за счет: рационального соотношения имеющихся в наличии видов готовой продукции; сокращения потерь, связанных с упущенной выгодой вследствие отказа от срочного заказа или предложения |
| Сокращение расходов, связанных с формированием и содержанием запасов | Сокращение издержек производства за счет: устранения потерь рабочего времени, вызванных нехваткой сырья и материалов; сокращения простоев оборудования из-за нехватки запасных частей; обеспечения более рационального процесса производства вследствие исключения частых изменений в календарных планах и дорогостоящих переналадок, вызываемых некомплектностью ресурсов; поддержания наиболее экономичного соотношения между расходами на хранение и расходами по приобретению запасов |
| Обеспечение необходимого контроля запасов | Снижение потерь, связанных с неудовлетворительной системой контроля за количеством и качеством поступающих материальных ценностей. Предотвращение возможных потерь, порчи и бесконтрольного использования ценностей |
Достижение поставленных целей предполагает выполнение следующей учетно-аналитической работы:
1) Оценка рациональности структуры запасов, позволяющая выявить ресурсы, объем которых явно избыточен, и ресурсы, приобретение которых нужно ускорить. Это позволит избежать излишних вложений капитала в материалы, потребность в которых сокращается или не может быть определена. Не менее важно при оценке рациональности структуры запасов установить объем и состав испорченных и неходовых материалов. Таким образом, обеспечивается поддержание производственных запасов в наиболее ликвидном состоянии и сокращение средств, иммобилизованных в запасы.
2) Выбор и обоснование ключевых показателей, которые будут применяться в процессе оценки рациональности управления запасами. Указанные показатели могут быть использованы для оценки результатов деятельности конкретных лиц, ответственных за разработку и реализацию политики управления запасами на предприятии. К таким показателям в первую очередь относят показатели, характеризующие оборачиваемость запасов.
3) Определение сроков и объемов закупок материальных ценностей – это одна из самых важных и сложных для российских предприятий задач анализа состояния запасов. Следует иметь в виду, что интересы отдельных служб организации в отношении политики формирования запасов могут существенно различаться. Служба МТС заинтересована, как правило, в закупках по возможности большего количества ресурсов, поскольку это позволяет добиться лучших условий поставки и расчетов и к тому же ограничить претензии службы производства по поводу несвоевременного снабжения. Служба производства также заинтересована в значительных запасах, поскольку это позволяет ей быстро реагировать на заявки службы, отвечающей за продажи. С точки зрения службы продаж большие запасы, как правило, средство конкурентной борьбы за покупателя. В то же время с позиции финансовой службы, оценивающей рациональность управления финансовыми потоками организации, значительные запасы означают рост расходов по их содержанию, обслуживанию и финансированию.
4) Выборочное регулирование запасов материальных ценностей, предполагающее выделение в целях анализа дорогостоящих материалов или материалов, имеющих высокую потребительную привлекательность. Для этого материальные ресурсы делятся на группы по их значимости в зависимости от конкретных условий производства.