При территориальном размещении ПОВ следует учитывать готовность клиентов расплачиваться потребительской валютой в предприятиях розничной торговли, куда традиционно стекается большая часть денежных запасов. Поэтому следует внимательно следить за оборотом этих предприятий. Годовой обзор выстроил их в следующем порядке по готовности клиентов произвести рублёвые расчёты, расставшись с потребительской валютой:
- автомобильные дилеры;
- рестораны и другие подобные предприятия;
- специализированные магазины;
- продовольственные магазины;
- универсальные магазины;
- аптеки и медицинские учреждения;
- магазины отделочных и строительных материалов;
- мебельные и хозяйственные магазины. (В настоящий момент в связи с прекращением оборота иностранной валюты на территории РФ в качестве средства платежа этот список сильно уменьшился).
Из приведённого анализа экономической среды очевидны два общих заключения. Во-первых, назначение сбора данных — создать относительно дешёвым способом подробную картину рынка, его состава, тенденции роста и сокращения. Во-вторых, данные можно и нужно получить наиболее дешёвым способом, а то и без затрат из вторичной, уже готовой к употреблению информации, которая даёт широкие характеристики значимых изменений в большей степени, чем специфические заключения.
Анализ внутренней ситуации в банке
Назначение данного раздела ситуационного анализа — выяснить как можно больше о Некотором Банке. Здесь отметим такие области, как: качество оборудования, профессионализм персонала, программа контактов с клиентами, технология предложения клиентам услуг банка, управленческий и административный персонал. Некоторому Банку будет трудно оценить свои сильные и слабые стороны, не посмотрев на своё отражение в зеркале рынка.
Важный источник информации, который обычно игнорируют, — внутренняя отчетность банка по проводимым операциям. Этот источник сведений обычно остаётся вне поля зрения по двум причинам:
1. Данная информация обычно собирается не для целей маркетинга, а потому опускается в плановом процессе. Она как бы относится к «фискальной» информации, необходимой для бухгалтерских отчётов, для отчётов в вышестоящие и налоговые органы.
2. Даже если потенциал такой информации осознаётся руководством, то нет попыток свести её в агрегированный вид (не разрабатывался финансовый план и методы его корректировки) для предоставления специалистам по маркетингу. Это означает, что одним из первых шагов ситуационного анализа должен стать внутренний анализ соответствующих данных о рынке, уже имеющихся в распоряжении (ретроспективный анализ). Надо разбираться с теми данными, которые уже присутствуют, и создавать схему доведения их до сведения соответствующих сотрудников.
Значительный объём данных для нужд маркетинга можно найти во вторичных источниках (под вторичными источниками понимают данные информационных бюллетеней, отчеты, публикуемые каким-либо органом или службой). Так как вторичные и внутренние источники значительно дешевле и не требуют больших затрат времени на их получение, их стоит использовать в первую очередь. Однако часто внутренние и вторичные источники — это устаревшая или неадекватная информация. В такой ситуации у банка нет альтернативы сбору первичных данных, либо специальной их обработке для конкретной цели ситуационного анализа. Информация о характеристиках потребителей и их предпочтениях, как и ранее представленная информация о конкурентах, часто получается как раз в результате рыночного исследования.
Формирование контроля над рыночной средой
Выполняя поставленные перед собой задачи и работая с показателями, банк сталкивается с явно неподконтрольными факторами окружающей обстановки. Экономические условия, действия конкурентов, изменения в социальном и культурном уровне населения, политические и юридические изменения — всё это банк должен принять как данность, если собирается оставаться прибыльным. Однако, моделируя, координируя, формируя определённым образом спектр своих услуг, банк сам выбирает свой путь.
Рыночный комплекс услуг любой коммерческой структуры в целом подразумевает четыре относительно контролируемых компонента:
- продукты или услуги, которые она собирается предлагать на рынке (для ПОВ это работа с чеками, с картами кредитных союзов, с расширенным ассортиментом валют и операций с банкнотами);
- тарифы или расценки по этим услугам (комиссии за выдачу наличных денег по кредитным картам, курсы покупки-продажи валюты и т. д.);
- систему доведения услуг до потребителя (местонахождение ПОВ, наличие банкоматов, обслуживание клиентов, не выходящих из автомобилей и т. д.):
- программу продвижения на рынок услуги или продукта (реклама через средства массовой информации, почтовая реклама, указатели, щиты, дисплеи, прямые контакты и т. д.).
Программа действий Некоторого Банка (стратегия и тактика) включает затем разработку рыночного набора компонентов таким образом, чтобы удовлетворить потребности целевой группы настоящих и потенциальных клиентов (сегмента рынка), реализовать намеченные задачи и достичь намеченных показателей.
Даже в небольшом банке возможности для разработки программы действий широки. Было бы слишком претенциозно заявлять, что есть процедура или формула, гарантирующая успех в формулировке стратегии или тактики. Наиболее подходящая программа действий должна быть основана на реалиях нашего рыночного положения.
Хотя программа действий должна базироваться на учёте факторов отечественной рыночной ситуации и на российском рыночном опыте, следует учесть несколько общих соображений:
а) разработка стратегии и тактики должна быть последовательной, а не одновременной.
Нельзя одновременно разрабатывать стратегию и тактику. Руководители банка должны вначале проанализировать все возможные подходы, варианты решения заявленных рыночных задач и показателей. Только после того, как число возможных вариантов сократится, и останутся те из них, которые наиболее разумны и адекватны ресурсам банка, можно переходить к тактическим деталям. Для этого есть две причины. Во-первых, внимание к деталям, необходимое при выборе тактики, сужает диапазон стратегических вариантов. Надо стараться не упустить из виду потенциально доходную и менее затратную стратегию. Во-вторых, сосредоточение на вопросах тактики отнимет время управленческого персонала и деньги;
б) учесть все возможные стратегии.
Возможно, особенно часто встречающиеся ошибки при формальном рыночном планировании — упущение из виду альтернативных вариантов достижения банком своих задач и показателей. Лучший способ избежать этого — вовлечение в разработку стратегии нескольких Человек. Помимо этого, существует Дополнительная выгода — тот, кто предложил стратегию, будет реализовывать её более ответственно;
в) стратегия и тактика должны иметь оценку в свете задач и ресурсов банка.
После того, как отобраны потенциальные варианты стратегии, каждый из них рассматривается в свете целей, задач банка, других маркетинговых стратегий, имеющихся ресурсов.
Руководство менеджментом должно определить, какие ресурсы банка (кадровые, финансовые, технологические) имеются для реализации предложенной стратегии;
г) тактика должна раскрывать каждый элемент набора рыночных услуг.
Известно, что тактика — это конкретные инструменты реализации стратегического плана. Каждое положение тактики должно включать:
- описание услуги;
- тарифы на неё;
- схему доведения услуги до потребителя;
- инструкцию по работе для персонала.
В некоторых случаях, например при освоении новых видов услуг, нужно разработать все четыре элемента. В других случаях может потребоваться только один из них или описание нескольких факторов комплекса рыночных услуг. При этом важно не упустить какой-либо ключевой фактор рыночного комплекса, от которого зависит конечный успех тактики и стратегии;
д) должны быть определены соответствующие ресурсы.
Большинство программ действия требуют привлечения финансовых, людских и технологических ресурсов. Маловероятно, что банк сможет рассматривать различные стратегии или распределять индивидуальные обязанности без учета потребных ресурсов. График распределения ресурсов необходим уже при постановке и оценке задач и плановых показателей;
е) внутреннее взаимодействие должно быть расписано по исполнителям.
Совершенно ясно, что сотрудники банка, привлекаемые к выполнению тактических мероприятий, должны быть полностью осведомлены о сути этих мероприятий и графике их реализации. Этот важный тактический шаг нельзя проводить в устной форме. У каждого служащего должна быть своя (оформленная письменно) должностная инструкция. Если это правило выполняется, возможность недопонимания или ссылки на недопонимание сводится к минимуму;
ж) проставление контрольных точек.
Для каждого мероприятия должен быть определён не только временной интервал, но также и критерии его реализации. Служащий обязан получать от менеджера подтверждение того, что намеченные показатели выполняются точно и в срок.
Как мы и планировали в начале моделирования ситуации, нам пришлось не только наметить основные задачи и направления ситуационного анализа, но и подойти к вопросам стратегического управления. Безусловно, это предмет отдельной работы со своими серьёзными методиками и кругом вопросов.
Вопрос 1.
Отличие маркетинга от коммерческих усилий по сбыту.
Ответ на этот вопрос вытекает из основных определений, касающихся сущности и функций маркетинга как системы управления торгово-производственной и любой другой коммерческой деятельностью.