В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетингу как "своего человека".
Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования в США.
В "Дженерал электрик" численность центрального отдела планирования в начале 80-х годов уменьшилась вдвое (до 15 человек). В 4 корпорациях США из 73 опрошенных руководитель, ответственный за корпоративное планирование, не имел специального штата. В крупном отделении компании "Хейнц" — "Ора-Ида (активы — 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатываете президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация "Флюор" при оборот больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на внешнем уровне руководства, а в корпорациях "Миннесота Майнш энд Мэнюфекчурии", "Хьюлетт-Паккард" и "Джонсон & Джосон", входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.
Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнении с его разработкой. Поскольку план маркетинга является одним из видов планов его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования иметь ясное представление о:
- целях и методах планирования;
- распределении обязанностей в области планирования в компании;
- структуре и штатах отдела планирования;
- требованиях к сотрудникам отдела планирования
Руководитель компании должен уметь:
1. определить общую структуру организации;
2. обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;
3. поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами;
4. продемонстрировать свою причастность к процессу планирования, проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;
5. придать процедурам планирования необходимый динамизм.
Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга. Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:
- разработать систему планирования и ее структуру;
- инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;
- обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;
- отслеживать выполнение утвержденных планов.
2.1 Определение целей маркетинговой деятельности
Определение и упорядочение целей являются важным элементом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово - управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода дна определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения .качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.
Анализ опыта определения целей при разработке различные видов планов и программ, накопленного как у нас в стране, так иза рубежом, дает основание выделить следующие методы :
1. Логическая структуризация целей, при осуществлении которого на каждом уровне используются заранее выбранные принципы структуризации целей.
2. Метод парных сравнений, основанный на применении отношения "целое—частное".
3. Структуризация целей па основе лингвистического анализ формулировок целей, начиная с генеральной цели.
4. Совместное применение первого и второго методов.
Рассматривая этот вопрос подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок отдельных целей. Например, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:
- проникновение па рынок путем назначения относительно низкой цепы;
- быстрое возмещение затрат;
- получение обычной нормы прибыли;
- содействие скорейшей продаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара;
- назначение первоначальной высокой цепы па товар, обусловленной его высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж
2.2 Виды стратегий маркетинговой деятельности
Стратегия маркетинга — логика маркетинговой деятельности, следуя которой стратегическая хозяйственная единица организации стремится достичь свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые продукты, реклама, цены, продвижение продуктов, доведение продуктов до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития компании в целом. На уровне компании можно выделить следующие стратегии:
1. поглощения, когда компания поглощает менее удачливого партнера или конкурента;
2. слияния: в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая более мощная компания;
3. открытия филиала в стране или за рубежом;
4. приобретения акций других компании;
5. налаживания деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческого и т.п.) с другими компаниями;
6. вертикальной интеграции.
Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею компании — поставщиком сырья, материалов и полуфабрикатов, а так же сбытовых фирм.
Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети, может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам:
- снижение издержек при приобретении сырья, материалов,
компонентов и издержек по реализации готовой продукции;
- получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;
- возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;
- прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.
Далее, из общих стратегий компании вытекают общие маркетинговые стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта:
- расширение существующих рынков;
- проникновение на новые рынки;
- поддержание уровня сбыта на существующих рынках;
- концентрация коммерческих и маркетинговых усилий на меньшем числе рынков в целях эффективного использования ограниченного количества ресурсов, которые компания может выделить на осуществление маркетинговой деятельности;
- уход с рынка.
Стратегия ухода с рынка может осуществляться ручными способами. При ликвидации бизнеса компания обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу компании; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства компании.
При постепенном сворачиваний бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов для компании. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.
Основная проблема постепенного сворачивания - недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространения такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы обеспечения заинтересованности управленческого персонала, поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.
К данному типу стратегий относится также стратегия стандартизации маркетинга (т.е. осуществление унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков). Данный тип маркетинговой стратегии будет рассмотрен отдельно.