Анализ деятельности предприятия (стр. 2 из 7)

уровень затрат на 1 руб. товарной продукции (в силу различной сырьевой составляющей в продукции кетеринга, предназначенной для разных стратегических зон бизнеса);

коэффициент использования мощности. Это выражается в том, что производственное оборудование неделимо и линия или станок задействованы целиком под выпуск конкретного продукта для того или иного сегмента рынка, тогда как требуется дополнительное время для переналадки системы или процесса в случае ограниченности ресурсов. В случае закупа аналогичного оборудования под проект с неполной загрузкой как имеющегося, так и вновь купленного (при условии, что 1 единица оборудования не в состоянии покрыть требуемый объём) данный шаг также негативно скажется на коэффициенте загрузки;

среднегодовая выработка и т.д.

Вместе с тем стоит отметить, что при выработке маркетинговой политики относительно выхода на новые рынки и их сегменты нельзя забывать про основное направление деятельности: обслуживание авиакомпаний, осуществляющих рейсы из аэропорта Домодедово.

Второй крупной проблемой является неполнота информации. Это означает, что к тому моменту, когда должны приниматься стратегические решения по развитию того или иного направления невозможно выделить или описать все будущие возможные варианты развития событий. Так, к примеру, не каждый менеджер организации может со 100% -й уверенностью спрогнозировать основные результат деятельности предприятия на следующий месяц. На год - тем более. Однако в данном случае встаёт вопрос не только и не столько горизонте планирования, сколько об общем усложнении работы системы, осваивающей новые направления деятельности. Для кетеринга, который является, по сути, монополистом в рамках конкретного аэропорта прогнозирование результатов основной деятельности значительно упрощается:

налицо 97% -я корреляция с показателем пассажиропотока (в случае отсутствия внешних или внутренних деструктивных изменений, выводящих систему из равновесия);

практически гарантированный минимальный объём реализации в силу специфики осуществления рейсов авиакомпаний и особенностей рынка авиационных пассажирских перевозок.

Тем не менее, результаты деятельности кетеринга также могут выходить за рамки прогнозных значений в результате совместного (негативного или позитивного) воздействия факторов как внешней, так и внутренне среды:

изменение конъюнктуры рынка пассажирских авиационных перевозок в конкретном аэропорту в силу:

изменения макроэкономической ситуации в стране;

усиления конкуренции со стороны иных видов транспорта (видовая конкуренция);

перераспределение пассажиропотока между аэропортами одного региона или авиационного узла;

изменения в маршрутах а/к (выбор в качестве стыковочного рейса тот или иной а/п);

изменение пассажиропотока по направлениям и т.п.;

изменение условий работы с поставщиками и подрядчиками;

увеличение/снижение затрат в связи с:

изменениями цен на сырьё и материалы;

перевооружением и обновлением ОПФ (зачастую, как показывает практика, расходы связанные с данным процессом в среднем по отраслям превышают ранее запланированные на 20-25%, что также можно отнести к факторам, которые не подлежат планированию);

незапланированному росту затрат, приходящихся на ФОТ сотрудников (в результате, к примеру, требований профсоюза), и т.п.

Иными словами, в случае принятия плана маркетинга кетеринга и развития стратегических зон бизнеса, значительно усложнится процесс прогнозирования итогов хозяйственной деятельности в результате:

необходимости учёта значительно большего количества параметров зон хозяйствования предприятия;

необходимости расширения горизонта планирования (для оценки инвестиционных проектов, а также определения и корректировок стратегических целей предприятия);

необходимости учёта взаимного влияния факторов, имеющих как однонаправленное, так и разнонаправленное влияние на каждый из сегментов рынка. Причём факторы могут влиять на показатели деятельности в разной степени.

Разработка методики оценки привлекательности зон деятельности предприятия в рамках стратегического плана маркетинга позволит с осуществить выбор того или иного сегмента деятельности на сновании выводов, полученных по результатам оценки возможных (вероятностных) итогов работы кетеринга на том или ином направлении с учётом взаимного влияния деятельности на каждом из направлений. При кажущейся простоте учёта факторов, играющих ту или иную роль в сегменте отметим, что даже наличие 2-х факторов может существенно затруднить процесс прогнозирования результатов предприятия в целом и результативности операторства на том или ином сегменте. К примеру, зададимся условиями:

предприятие осуществляет хозяйственную деятельность на 2-х сегментах рынка;

анализу подвергаются 2 фактора (к примеру, пассажиропоток и стоимость ГСМ);

значение итогового (влияние на который мы и оцениваем) показателя может быть независимым по отношению к любому из факторов (т.е. стоит в зависимости);

зависимость итогового показателя (Y) от фактора (X) может носить прямой характер (+), быть обратно выраженной (-) или нейтральной по отношению к изменению фактора (0).

Количество возможных вариантов (N) в данном случае равно восьмидесяти одному.

Стоит учесть, что в данном случае мы оценивали не дифференцированное влияние фактора, в случае если ввести балльную оценку (к примеру, находящуюся в интервале [-1; +1] с шагом 0,1), то количество возможных вариантов событий (даже с учётом если отбросить самые невероятные сочетания) будет просто огромным.

В результате при проведении конкурентного и в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления развития продуктов кетеринга, его рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей. Как только появляется очередная возможность, организация вновь обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации.

3. Выбор комплекса маркетинга. Проведение анализа деятельности предприятия

При определении направлений развития деятельности предприятия, связанного с выходом на новые рынки и удержание лидирующих позиций на существующем сегменте, последовательно проходят следующие этапе разработки и принятия управленческого решения:

1) Подготовка и анализ необходимой информации.

На данном этапе необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально и т.д.?

Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.

На данном этапе анализу подвергаются результаты деятельности кетеринговой компании, а именно: вычленение из общей системы показателей ключевых результатов деятельности, по которым можно оценить результативность деятельности на данном этапе, а также спрогнозировать изменения в будущем; выделение факторов, оказавших наибольшее влияние на результаты деятельности компании; анализ факторов в отдельности и вместе взятых. При этом оценивается: динамика изменения; тренд и тенденции; степень влияния на тот или иной показатель; возможность снижения негативного влияния некоторых факторов и увеличения позитивного влияния со стороны других.

2) Формулировка целей и задач деятельности предприятия на следующий период.

Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

При выходе на третий этап анализа путей диверсификации деятельности кетеринга, у менеджеров предприятия будет иметься в наличии ориентир, выраженный в системе показателей (к примеру: объём валовой выручки, прибыль, доход на инвестированный капитал, норма материальных затрат на единицу продукции, степень устойчивости от колебаний конъюнктуры рынка и т.п.). Подобная система показателей задаёт конечную цель и помогает в первом приближении наметить пути решения поставленной задачи. При этом цели должны быть по крайне мере достижимыми в обозримом будущем, для чего наряду с целеполаганием должен идти параллельно анализ текущей ситуации кетеринга и анализ разрыва между фактическим и желаемым значением целевого показателя.

3) Формирование целевых показателей и ограничений.

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят собственники перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся: