Анализ деятельности предприятия (стр. 7 из 7)
при использовании собственных средств, r будет принято равным рентабельности от производственной деятельности кетеринга. Однако, при данном подходе (в силу значительной рентабельности деятельности DAS) NPV примет невысокое значение и несколько исказит картину;
принятие значения r, равным средней доходной ставке на депозитных счетах банков. Иными словами рассчитаем выгодность вложений в сравнении с получением процента на вложенный депозит.
С целью более детального анализа отдачи от каждого проекта коэффициент дисконтирования должен быть скорректирован на коэффициент инфляции.
Полученные в результате сравнения данные окупаемости проекта могут быть переведены в сводные коэффициенты путём вычисления среднегеометрического значения результатов по анализируемым рынкам с последующим делением каждого конкретного значения на среднегеометрическое по всем проектам.
Выбор допустимых вариантов альтернатив.
Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапе является составление вариантов планов диверсификации, удовлетворяющих ограничениям.
Предварительный выбор лучшего варианта.
Проводится детальный анализ вариантов планов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на шестом этапе является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта.
Обеспечение работ по выполнению плана маркетинга.
Для того чтобы проект стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Проект должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой проект не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями проекта не будут поручены отдельным лицам.
После утверждения заданий для подразделений предприятия начинается этап реализации поставленных задач. Проект может иметь бесконечное количество видов и форм. Структура проекта зависит от того, что является предметом проекта, размера организации, степени, в которой процесс составления проекта интегрирован с финансовой структурой предприятия, а также от квалификации и опыта разработчиков.
Для разработки структуры проекта кетеринга и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям:
анализ особенностей реализации продукции предприятия. На данном этапе следует определить структуру и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рубли и валюта; в целом по предприятию или по основным ассортиментным группам и т.д.;
оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности в общей структуре доходов предприятия для того, чтобы определить целесообразность разработки отдельных форм для планирования прочих операций;
определение специфики производственного процесса предприятия. Этот этап предназначен для выявления необходимости раздельного планирования основного и вспомогательного производства; нормируемых запасов; создания форм для производственных подразделений предприятия;
анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений;
определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.
Одним из основных вопросов, решаемых при выходе на новый рынок будет являться система ценообразования и ценовая политика предприятия. Помимо необходимости выбора ценовой политики (политика входа на рынок, завоевания рыночной доли, удержания занятых позиций, увеличения доходности реализуемых рационов и т.д.) потребуется пересмотр самой методики ценообразования. Да и сама политика должна оперативно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды, при этом учитывая стратегические интересы кетеринга на данном рынке.
Ценовую политику предприятия рекомендуется использовать для достижения следующих целей:
максимизации рентабельности продаж, то есть отношения прибыли (в процентах) к общей величине выручки от продаж;
максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме активов по балансу за вычетом всех обязательств);
максимизации рентабельности всех активов предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме бухгалтерских активов, сформированных за счет как собственных, так и заемных средств);
стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, то есть доли предприятия в общем объеме продаж на данном товарном рынке (эта цель может приобретать особое значение для предприятий, действующих на рынке, где любые колебания цен порождают существенные изменения объемов продаж);
достижение наиболее высоких темпов роста продаж.
Решение о применении той или иной политики ценообразования должно было приняться на этапе постановки целей (задание параметров для определения перспективной зоны стратегических интересов кетеринга).
Организация планирования на предприятии.
После определения перспективных рынков сбыта составляется план развития производства.
Система планирования и контроля производства состоит из пяти основных уровней:
Стратегический бизнес-план;
План производства (план продаж и операций);
Главный календарный план производства;
План потребности в ресурсах;
Закупки и контроль над производственной деятельностью.
У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования, затрагивая все цеха и вспомогательные производства кетеринга.
Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:
Цель плана;
Горизонт планирования - промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;
Уровень детализации - детализация необходимых для выпол-нения плана изделий;
Цикл планирования - периодичность пересмотра плана.
При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии:
1. Стратегия преследования;
2. Равномерное производство;
3. Субподряд. Стратегия преследования (удовлетворения спроса). Под стратегией преследования понимается производство объема, необходимого в данный момент.
Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос (да и накопить готовый товар кетеринг не в силах). Существенной недостачей данного плана является остающееся значительно колебание спроса.
Равномерное производство. При равномерном производстве постоянно производится объем продукции, равный среднему спросу. Данная стратегия для кетеринга также невозможна: конечный продукт предприятия - готовый рацион питания, сроки хранения которого ограничены (рацион в глубокой заморозке хранится максимум 40 суток).
Субподряд. Как стратегия в чистом виде, субподряд означает постоянное производство на уровне минимального спроса и оформление субподряда для удовлетворения более высокого спроса. Субподряд может означать закупку недостающего объема продукции за счёт размещения заказов сторонним организациям.
Основным преимуществом этой стратегии является себестоимость. Так, DAS в пиковый период осуществлял размещение заказов на комплектацию сухих наборов питания на ЖД (навал продуктов) сторонней организации.
Отсутствуют связанные с содержанием дополнительных производственных ресурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно, нет затрат на изменение объема производства. Главный недостаток заключается в том, что цена закупки (стоимость изделия, закупки, транспортировки и проверки) может оказаться выше себестоимости изделия при производстве на предприятии. Да и высокотехнологичные рационы питания не могут быть зачастую приготовлены субподрядчиками.
Данная стратегия возможна, к примеру, в таком виде: авиационный бизнес остаётся целиком под контролем кетеринга, в то время как в пиковые месяца при невозможности удовлетворения спроса, часть заказов, полученных со смежных рынков передаётся в субподряд.
Гибридная стратегия. Три стратегии, о которых говорилось выше, представляют собой варианты чистых стратегий. Каждая из них предусматривает свои расходы: оборудование, наем/увольнение, сверхурочная работа, материально-производственные запасы и выдача субподряда. Фактически же кетеринг может использовать множество гибридных, или комбинированных, стратегий. У каждой из них свой комплект характеристик себестоимости.
При разработке методики анализа возможности выхода кетеринга на смежные рынки должен производиться анализ возможности применения той или иной стратегии (в зависимости от условий, предъявляемых новым рынком, а также условиями авиационной деятельности).
