Результаты исследования конкурентов можно представить в виде
сравнительной таблицы:
Таблица 2.19
Сравнительная таблица результатов исследования конкурентов ф/х «Маслянка»
| Параметр | ф/х «Маслянка» | ф/х «Аленушка» | ф/х «Сузиръя» |
| 1. Качество продукции | 5 | 4 | 4 |
| 2.Качество обслуживания | 5 | 4 | 3,5 |
| 3.Цена | 5 | 5 | 4 |
| 4.Реклама | 3 | 2 | 2 |
| 5. Месторасположение | 5 | 3 | 3 |
Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее
слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).
Теперь проведем непосредственно сравнение ф/х «Маслянка» с ф/х «Аленушка» и ф/х «Сузиръя». Анализ конкурентов ф/х «Маслянка» отобразим в таблице 2.20.
Таблица 2.20
Сравнительный анализ конкурентов ф/х «Маслянка»
| № п/п | Показатель | Фермерское хозяйство «Маслянка» | Фермерское хозяйство «Аленушка» | Фермерское хозяйство «Сузиръя» |
| 1 | Ассортимент продукции | Пшеница, ячмень, семена подсолнуха | Пшеница | Пшеница, семена подсолнуха |
| 2 | Реклама в СМИ | есть | нет | есть |
| 3 | Доля рынка, % | 25 % | 3 % | 16 % |
| 4 | Средние объемы производства, тыс. грн. | 206, 4 | 56 | 192 |
| 5 | Основные покупатели продукции | ООО ПКФ «Риф», Акимовский элеватор, Мелитопольский элеватор, ЧП «Млин», конечный потребитель | Мелитопольский элеватор, конечный потребитель | Акимовский элеватор, Мелитопольский элеватор, конечный потребитель |
Вывод:
Анализируя данные представленные в таблице 2.19 ,можно сделать вывод, что фермерское хозяйство «Маслянка» является лидером по своей продукции и по объемам производства в Мелитопольском районе. У хозяйства на данный момент самый широкий ассортимент, оно занимает наибольшую долю рынка.
На основании того, что большинство показателей имеют тенденцию роста, а интегральный показатель эффективности также увеличился, то можно сделать вывод, что предприятие работает эффективно и постоянно совершенствует торговый процесс.
SWOT- анализ ф/х «Маслянка» позволяет не только оценить угрозы и возможности, слабые и сильные стороны, но и принять своевременные меры по устранению указанных недостатков и совершенствованию коммерческой деятельности. Так, для предупреждения возможных угроз и смягчения последствий от них организации необходимо вести работу в области изучения рынка и поведения конкурентов, безопасности, финансов, кадров. Используя результаты исследования сильных и слабых сторон, разрабатывается стратегия, которая позволит воспользоваться возможностями и смягчить или избежать последствий от угроз внешней среды.
РАЗДЕЛ III
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФЕРМЕРСКИМ ХОЗЯЙСТВОМ «МАСЛЯНКА»
3.1. Стратегия поведения фермерского хозяйства «Маслянка»
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
· какой бизнес прекратить;
· какой бизнес продолжить;
· в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
· что организация делает и чего не делает;
· что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Из всего множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия я предлагаю использовать стратегию изменения организационной культуры как способа улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.
Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.
1. Точка концентрации высшего руководства.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
4. Критериальная база поощрения сотрудников.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:
1. Структура организации.
2. Система передачи информации и организационные процедуры.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.
Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.
Одной из задач управления качеством продукции на предприятии является обеспечение соответствия производства разнообразию предъявляемых рынком требований. Когда требований много и они противоречивы, производственники самостоятельно оценивают относительную важность таких параметров как качество, цена, скорость поставки и гибкость, и вынуждены искать решения для удовлетворения требований рынка. В свою очередь рынки часто предъявляют трудно выполнимые требования: минимальная цена при широчайшем ассортименте и высокой скорости поставки; поставка продукции в небольших объемах, с максимальным качеством и низкой ценой.
В этих случаях предприятию приходится не просто специализировать производство, а выстраивать такую модель управления и разрабатывать такие производственные системы, которые одновременно соответствовали бы разнообразным маркетинговым требованиям и при этом сохраняли бы свою конкурентоспособность. Такой подход составляет сущность конкурентной стратегии предприятия.
Управление конкурентоспособностью товара со стороны производителя означает не только придание товару тех или иных потребительских свойств, не только использование той или иной ценовой стратегии (что обычно входит в понятие управления качеством продукции), но и диктует необходимость учитывать поведение самого рынка – вести учет доходов того сегмента потребительского рынка, на котором предполагается реализовать данный товар.
Таким образом, конкурентная стратегия предприятия значительно шире стратегии управления качеством продукции, поскольку требует помимо решения задачи создания высокого технического уровня продукции и обеспечения ее качества в производстве, решения определенного комплекса маркетинговых задач, целевым образом ориентированных на исследование рынков и тех рыночных сегментов, на которых предполагается осуществить выведение товара.
Такое понимание конкурентной стратегии предприятия требует рассматривать при ее формировании следующую триаду взаимосвязанных элементов: качество продукции; характеристику предприятия-изготовителя, поставщика продукции; характеристику рынка.
Когда появляется сильная стратегическая перспектива и предприятие активно ее реализует, фундаментальная стратегическая перестройка блокируется инертностью корпоративной культуры. Сейчас это происходит в агропромышленном комплексе, где новые технологии и организация производства вступили в противоречие с существующими ценностями и убеждениями работников. Тогда менеджмент предприятий осваивает методы школы культуры, вкладывая средства в развитие не только тех, кто работает и способен работать в новых условиях, но и в систему образования, где формируются будущие работники.
Усиление неопределенности на рынке сопровождается обострением конкуренции. Стратегия, призванная обеспечить будущее благополучие предприятия и региона, должна быть направлена на достижение долгосрочного конкурентного преимущества на рынках.
Меняется представление о целях развития предприятия. Если раньше считалось, что предприятие должно сосредоточить свои усилия на достижении одной или нескольких основных целей, к примеру, на максимизации полезности потребителей (в традиционной экономической теории) или создании наивысшей ценности для потребителя (в маркетинге), то сегодня целесообразно говорить о необходимости разработки сбалансированной системы целей. Не следует ориентировать систему управления предприятием и региональными рынками на сосредоточение на одном направлении, т.е. на выполнении обязательств перед одной заинтересованной группой. Главная задача менеджмента - согласовать противоречивые интересы различных заинтересованных групп, оказывающих наибольшее влияние на развитие предприятия и рынка.
Все большее влияние на управление рынками оказывает тот факт, что увеличение неопределенности внешней среды происходит при ослаблении сигналов о происходящих изменениях.[24 с. 102]
В контексте такой парадигмы стратегического управления методология стратегического анализа поведения предприятий на региональных рынках может быть представлена следующим образом.
Под методологией мы понимаем способ получения новых знаний, состоящий из концептуального подхода к исследованию (который вытекает из теории), методов исследования и исследовательских технологий и процедур. Исследования используются на всех этапах стратегического управления.
Если конечный продукт стратегического управления - стратегия предприятия и необходимый для ее реализации потенциал, то конечный продукт стратегического анализа - формирование альтернатив стратегического развития. Эти альтернативы отражают выбранные цели, понимание внешней среды (существующих в ней возможностей и угроз), оценку собственных ресурсов, сильных и слабых сторон предприятия и региона.