Таблица 1.2
Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды
| Вероят-ностьВоз-действие | Высокая | Средняя | Низкая |
| Сильное | Изменение правил ввоза продукции | Сбои в поставках продукции;Рост темпов инфляции;Появление товаров-субститутов | Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;Скачки курсов валют |
| Умеренное | Снижение уровня жизни населения;Рост налогов и пошлин | Изменение покупательских предпочтений;Ужесточение законодательства | Появление принципиально нового товара;Появление новых концернов |
| Слабое | Изменение | Появление новых | Национализация бизнеса; |
| уровня цен;Рост безработицы | фирм на рынке;Усиление конкуренции | Ухудшение политической обстановки |
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 1. 3
Таблица 1.3
Внешние возможности и угрозы
| № п/п | Возможности | Угрозы |
| 1 | Улучшение уровня жизни населения | Изменение покупательских предпочтений |
| 2 | Изменение рекламных технологий | Появление товаров-субститутов |
| 3 | Развитие информационной отрасли | Изменение правил ввоза продукции |
| 4 | Появление новых поставщиков | Сбои в поставках продукции |
| 5 | Изменения моды | Появление принципиально нового товара |
| 6 | Снижение цен на сырье и готовую продукцию | Снижение уровня жизни населения |
| 7 | Снижение налогов и пошлин | Рост темпов инфляции |
| 8 | Совершенствование менеджмента | Ужесточение законодательства |
| 9 | Снижение безработицы | Изменение уровня цен |
| 10 | Разорение и уход фирм-продавцов | Скачки курсов валют |
| 11 | Уменьшение императивных норм законодательства | Появление новых концернов |
| 12 | Совершенствование технологии производства | Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов |
| 13 | Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей | Рост налогов и пошлин |
| 14 | Неудачное поведение конкурентов | Усиление конкуренции |
| 15 | Рост безработицы | |
| 16 | Ухудшение политической обстановки | |
| 17 | ||
| Появление новых фирм на рынке |
Исходя из данных таблиц 1.1. – 1.3 становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.
В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.
Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.[19 с. 346]
SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
SWOT-анализ - это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.
Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Следует отметить, что SWOT-анализ - это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования.
Классический SWOT – анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.
Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Также, для качественной оценки финансового состояния предприятия нам необходимо провести анализ экономического потенциала субъекта хозяйствования. (Табл. 1.4).
Таблица 1.4
Совокупность аналитических показателей для экспресс-анализа
| Направление анализа | Показатели |
| 1. Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования. | |
| 1.1. Оценка имущественного положения | Величина основных средств и их доля в общейсумме активов.Коэффициент износа основных средств.Общая сумма хозяйственных средств,находящихся в распоряжении предприятия. |
| 1.2. Оценка финансового положения. | Величина собственных средств и их доля вобщей сумме источников.Коэффициент покрытия (общий).Доля собственных оборотных средств в общей их сумме.Доля долгосрочных заемных средств в общейсумме источников.Коэффициент покрытия запасов. |
| Продолжение таблицы 1.4. | |
| Направление анализа | Показатели |
| 1.3. Наличие «больных»статей в отчетности. | Убытки.Ссуды и займы, не погашенные в срок.Просроченная дебиторская и кредиторскаязадолженность. |
| 2. Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности. | |
| 2.1. Оценка прибыльности. | Прибыль.Рентабельность общая.Рентабельность основной деятельности. |
| 2.2. Оценка динамичности. | Сравнительные темпы роста выручки, прибыли и авансированного капитала.Оборачиваемость активовПродолжительность операционного и финансового цикла.Коэффициент погашаемости дебиторскойой задолженности. |
| 2.3. Оценка эффективности использования экономического потенциала. | Рентабельность авансированного капитала.Рентабельность собственного капитала. |
Цель экспресс – анализа - более подробная характеристика имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекающем отчетном периоде, а также возможностей развития субъекта на перспективу.
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.
Выводы
На сегодняшний день остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы, ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, представляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы орошения полей и т.д.)
Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм – конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.