Анализ целесообразности открытия магазина музыкальных инструментов (стр. 2 из 2)
Также на ценообразование будут влиять срочность заказа.
5. Анализ рынка.
Потребителями фирмы «GrandOpera» являются жители города Саров. На рынке действует 2 конкурента – магазин «Саровский хозяин» (как уже говорилось, конкурент в секторе дешёвых гитар) и иногородние магазины (обобщённо).
Рассмотрим количество потенциальных потребителей, которые будут покупать товары фирмы. В городе Саров существует музыкальная школа. В ней обучается примерно 650 человек. Средний срок обучения составляет 5 лет. То есть, каждый год в школу поступает приблизительно 130 человек. Примерно треть из учеников (по отзывам преподавателей) покупает собственные музыкальные инструменты. Следовательно, здесь моими потенциальными покупателями будут примерно 40 человек. Почему именно моими, потому что в городе конкурентов у меня в данном секторе нет (конкурентов в виде родителей, продающих подержанные музыкальные инструменты, мы убрали, открыв в магазине комиссионный отдел), и есть основания полагать, что 90% покупателей придёт в «GrandOpera» (а 90% от 44 - 40 человек).
Далее рассмотрим потенциальных покупателей гитар. В городе проживает приблизительно 100 тыс. человек. Предположим, распределение возрастов имеет вид: от 1 года до 65 лет. Примем за истину, что интересуются музыкой молодые люди в возрасте от 13 до 25 лет (разница = 12). Учитывая всё это, доля их составляет примерно 5,3. Исходя из численности населения количество таких людей приблизительно равна 18,5 тысячам. Отсюда количество молодых людей ~ 9,5 тыс. Из них музыкой интересуется примерно 15%. Следовательно, количество потенциальных покупателей гитар ~ 1,5 тыс. Принимая во внимание слабость саровского конкурента ("Саровский хозяин"), его можно почти полностью сбросить со счетов. За иногородними магазинами остаётся какая-то доля рынка (по моему предположению, в пределах 10-15%).
Далее что касается рынка организаций (музыкальная школа), я надеюсь захватить здесь долю рынка. В данном сегменте я рассчитываю занять нишу на рынке приблизительно в 30% (поскольку несмотря на выгодное положение, будет трудно разорвать сложившиеся связи организации с её поставщиками).
6. Внешнее окружение. STEEPV-факторы.
Внешнее окружением «GrandOpera» - это:
потребители – учащиеся музыкальной школы, профессиональные музыканты (например, рок-группы), люди, желающие заниматься музыкой (назовём их «любители»);
конкуренты – «Саровский хозяин», поставщики других городов.
Применим анализ STEEPV-факторов.
6.1 Социальные факторы.
Уровень жизни потребителей (в Сарове, как правило, достаточный для того, чтобы население могло позволить себе не только удовлетворение насущных потребностей, но подумать и об эстетических).
6.2 Технологические факторы.
Практически не влияют.
6.3 Экономические факторы.
Это уровень доходов граждан и уровень инфляции, которые прямо влияют на качество жизни и, как следствие, на количество желающих (вернее, имеющих возможность) стать клиентом «GrandOpera». Любые неблагоприятные изменения в экономике будут негативно сказываться на положении магазина.
6.4 Экологические факторы.
Не влияют.
6.5 Политические факторы.
Если политика государства, направленная хоть на какую-то поддержку мелкого и среднего предпринимательства, будет и далее претворяться в жизнь, влияние этого фактора можно будет расценивать хотя бы как не отрицательное.
6.6 Учет влияния ключевых фигур.
Практически не влияют.
7. Описание конкурентной среды.
Для описания конкурентной среды используем модель Майкла Портера, по которой что существует пять основных сил, воздействующих на прибыльность организации, три из которых определяют интенсивность конкуренции.
7.1 Поставщики.
Поставщиками «GrandOpera» являются фирмы, продающие (мелким оптом) музыкальные инструменты. Количество таких фирм не очень мало, но и не столь велико. Кроме того, смена поставщика, скорее всего, повлечёт существенные затраты. Таким образом, я склонен оценивать степень зависимости от поставщиков как среднюю.
7.2 Потребители.
Я предполагаю, что количество потребителей магазина «GrandOpera» не будет являться слишком большим, но и очень малым также не будет. Кроме того, если среди покупателей будет организация (музыкальная школа), это, естественно, увеличит степень зависимости. Исходя из этого, я думаю, можно сделать вывод о том, что степень зависимости от потребителей средняя.
7.3 Интенсивность конкуренции.
7.3.1 Конкуренты.
Прямыми конкурентами «GrandOpera» являются магазины «Саровский хозяин» и «Тысяча мелочей» (находящийся за пределами города, но всё же недалеко), где продаются дешёвые гитары (при цене менее 100$ не имеет смысла говорить о звучании и пр.). Т. е. в этом секторе моя организация имеет двух конкурентов. Есть также магазины-конкуренты из других городов, но перед ними «GrandOpera» имеет значительные преимущества в силу своего расположения в городе Саров.
7.3.2 Давление товаров-заменителей.
Товаром-заменителем будет являться (не для тех, кто обучается игре на каком-либо музыкальном инструменте, а для любителей либо для тех, кому не важно, как они получат результат в виде, скажем, фонограммы) компьютерные программы для написания музыки, аранжировок. Но я не считаю, что этот суррогатный метод способен оказать серьезное давление.
7.3.3 Угроза со стороны потенциальных конкурентов.
Угроза вступления на рынок потенциальных конкурентов в нашем случае вполне реальна (практическое отсутствие конкурентов и товаров-заменителей).
Но в данном случае входными барьерами вступления на рынок являются:
· Абсолютный ценовой барьер. Приступая к данному бизнесу, необходимо потратить денежные ресурсы. При этом нет оснований полагать, что этот барьер настолько велик, чтобы не быть преодолённым кем-либо.
· Необходимо обладать в данной сфере некоторыми знаниями (тоже не настолько большая проблема для потенциального конкурента).
· Необходимость захвата конкурентом доли рынка, если его значительная (по предположению) доля уже будет захвачена магазином «GrandOpera».
Исходя из всего этого, уровень угрозы со стороны потенциальных конкурентов выше среднего.
8. SWOT-анализ.
Организация Внешнее и конкурентное окружение
- Сравнительно большой выбор товаров и спектр услуг- Возможность заказа- Наличие знаний в требуемой области- Знание рынка | Благоприятные факторы- Социальный фактор (достаточно высокий уровень жизни населения Сарова)- Практическое отсутствие конкурентов- Практическое отсутствие товаров-заменителей- Относительно небольшие барьеры вступления на рынок (для меня)- Относительно стабильный спрос на товар |
- Необходимость больших затрат на рекламу (новая организация)- Необходимость аренды помещения- В наличии может не оказаться требуемого товара (необходимость заказа) | Неблагоприятные факторы- Относительно небольшие барьеры вступления на рынок (для потенциальных конкурентов)- Средняя степень зависимость поставщиков- Средняя зависимость от потребителей- Удалённость от поставщиков (транспортные затраты) |
Сильные стороны
Слабые стороны9. Обоснование маркетинговых целей организации.
Цель – желаемый результат каких-то действий. Правильно и своевременно поставленная цель – важное условие успешной разработки плана. Цель предприятия определяется исходя из настоящего положения организации, определяемого, в свою очередь, SWOT– анализом (использование сильных сторон при влиянии благоприятных факторов окружения).
Основные цели, стоящие перед магазином "GrandOpera", следующие:
1. Пользуясь невыгодным положением своих конкурентов (большой удалённостью от рынка города Саров), внедриться на рынок.
2. Увеличение своей доли на рынке гитар до 85%.
3. Увеличение своей доли в сегменте учеников музыкальной школы до такой же цифры.
4. Увеличение своей доли на рынке организаций до 25-30%.
10. Определение стратегии и формирование плана достижения маркетинговых целей.
В связи с тем, что магазин только открывается, нужно будет организовать достаточно мощную рекламную компанию. Также для достижения поставленных целей необходимо применять разумную ценовую политику внедрения на рынок и налаживать связи с покупателями.
План действий.
1. Открытие организации.
2. Обеспечение в начале существования магазина мощной рекламной компании (по телевидению, радио и в прессе) (за счёт 20%-х отчислений от предполагаемой прибыли).
3. Предоставление в начале существования организации скидок, сниженные (насколько позволят издержки) цены (в целях завоевания рынка).
4. Налаживание связей с покупателями в области сотрудничества с организациями (музыкальная школа).
11. Заключение.
В курсовой работе была проанализирована целесообразность открытия в городе Саров магазина музыкальных инструментов «GrandOpera»и рассмотрено его будущее положение на рынке.
Подводя итоги, можно сказать, что открытие такой организации, и ее деятельность необходима, поскольку на этом рынке действуют фирмы, которые по различным причинам неудобны и недостаточны для покупателей города (из-за малого выбора либо большой удалённости от покупателя Сарова). Есть основания полагать, что затраты на открытие и деятельность организации достаточно быстро окупятся и фирма начнёт приносить прибыль.
Для этого нужно обеспечить большую рекламную компанию, вести разумную ценовую политику, и создавать репутацию, основанную на качественной работе фирмы.
Литература.
1. Иванов И.В., Маркетинг, г. Саров, 2002г.
2. Курс лекций И.В. Иванова по маркетингу.