Аналіз системи маркетингу туристичної фірми "Вир Мандрів" (стр. 2 из 6)

Екологічні фактори відбивають доступність для виробництва природних ресурсів, екологічні перешкоди для бізнесу, екологічні вимоги до продукції підприємства.

Політико-правові фактори виявляють політичні тенденції, здатні вплинути на бізнес, правове середовище бізнесу, антимонопольні закони, податкову політику.

Соціально-культурні фактори відбивають зміни відносин споживача до продуктів, зміни в життєвому укладі окремих категорій споживачів.

Мікроекономічні фактори зовнішнього оточення бізнесу в агрегованому вигляді наведені на рис. 1.5.

Одним з методів аналізу зовнішнього оточення бізнесу є PEST-аналіз, що дозволяє аналізувати основні групи факторів (polіtіcal-legal - політико-правові, economіc - економічні; socіal-cultural - соціально-культурні; technologіcal - технологічні).

Рис. 1.4 - Мікрооточення підприємства

Деякі фактори оточення можуть одержати кількісну оцінку (рівень безробіття, процентні ставки на капітал, рівень доходів населення й ін.). Для такого роду факторів аналіз зводиться до встановлення їхньої динаміки й оцінки значимості цієї динаміки для вибору стратегії бізнесу.

У випадках, коли кількісна оцінка неможлива, використовують експертні оцінки, заповнюючи спеціальну форму „Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів”.

Оцінка в балах і вагові коефіцієнти дані експертами. Шкала оцінок встановлена в межах від 1 до 5 балів. Зважена оцінка 3,8 бали свідчить про досить високий вплив ідентифікованих експертами факторів. Відповідно до приведеної аналітичної інформації повинна бути розроблена ринкова стратегія, що дозволяє знизити ризики впливу зовнішнього оточення.

Одним з розповсюджених методів аналізу бізнесу-оточення є SWOT-аналіз, що припускає аналіз зовнішнього оточення і його зіставлення з внутрішніми можливостями підприємства (Strengths - сильні сторони, Weaknesses - слабкі сторони; Opportunіtіes - можливості; Threats - погрози). Зовнішній аналіз є лише частиною єдиної методики SWOT-аналізу.

Можливості варто розглядати як позитивні тенденції зовнішнього середовища, що можуть сприяти збільшенню прибутковості бізнесу (зміна зовнішньоекономічної політики, зниження податків, зміна інвестиційного клімату, зростання доходів населення, ослаблення позицій конкурентів).

Погрозами варто вважати негативні тенденції, що можуть привести до зниження прибутковості бізнесу (зміна демографічної ситуації, ріст безробіття і т.д.).

Оцінка впливу різних факторів дана по 5-бальній шкалі і характеризує ступінь впливу фактора на ринкову позицію підприємства (від незначного до істотного). За підсумками оцінки в 2,25 бали можна зробити висновок, що ступінь впливу зовнішнього середовища в порівнянні з максимумом у 5 балів є несуттєвою в цілому, але є фактори, на які варто звернути особливу увагу і врахувати їх при плануванні. Зокрема, ріст безробіття, політична нестабільність.

Аналіз галузі є складовою частиною аналізу зовнішнього оточення бізнесу на мікроекономічному рівні. Його ціль - визначити показники галузі й окремих товарних ринків усередині галузі. Для цілей галузевого аналізу під галуззю розуміють сукупність підприємств, що виробляють і розподіляють аналогічні послуги чи товари, що конкурують на одному споживчому ринку. Галузь охоплює стадії виробництва, розподілу і споживання визначених товарів чи послуг.

Аналіз конкурентного середовища служить для формування більш повного і точного уявлення про внутрішні мотиви поводження конкурентів.

Найбільш типовим є виділення трьох агрегованих факторів, що визначають інтенсивність конкуренції:

- розподіл ринкових часток між конкурентами;

- темпи росту місткості ринку;

- рентабельність ринку.

Практика показує, що найбільша конкурентна активність існує при приблизно рівних ринкових частках конкуруючих фірм. Напроти, при співвідношенні частки лідерів і аутсайдерів більш ніж 2:1 конкуренція затихає.

Фахівцями в області маркетингу визначені наступні основні фактори, здатні впливати на зміну ринкової частки:

1. Виручка від реалізації продукції.

2. Активність конкурентів у цільових сегментах.

3. Асортиментно-цінові зміни.

4. Переваги споживачів

SWOT-аналіз стосовно до дослідження конкурентів включає наступні елементи:

· виявлення змін структури споживчих переваг (нові можливості);

· оцінка передбачуваних дій конкурентів по використанню нових можливостей (погрози);

· визначення цілей і стратегії фірми по реагуванню на погрози, що з'являються, і можливості;

· вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і власної фірми по основних аспектах господарської діяльності.

Маркетологу варто зробити оцінку по кожному показнику, маючи на увазі наступні рейтинги:

1 - лідируюче положення в галузі,

2 - вище за середнє рівня,

3 - середній рівень,

4 - рівень нижче середнього,

5 - кризова ситуація.

Аналіз рейтингів дозволяє зробити висновок, що лідируюче положення дане підприємство займає тільки по одному показнику. По більшості показників підприємство має середній рівень.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портеру є зручним концептуальним інструментом для діагностики конкурентної напруженості на ринку і визначення значимості конкурентних сил. Так називана модель „п'яти сил” М. Портера включає наступні ключові елементи:

1. Інтенсивність конкуренції серед існуючих на галузевому ринку конкурентів;

2. Погрози з боку потенційних „новачків” на ринку;

3. Поява товарів-замінників;

4. Економічний потенціал покупців;

5. Економічний потенціал постачальників.

М. Портер висунув ідею виділення стратегічних груп конкурентів - безліч фірм, що суперничають у галузі, які мають загальні риси схожі товари і послуги, сервісне обслуговування, збутові системи.

Виділення стратегічних груп конкурентів дозволяє реально відчути конкурентну боротьбу в галузі, оскільки:

· фірми однієї стратегічної групи є більш очевидними конкурентами, чим фірми різних груп (звичайно тверда конкурентна боротьба йде усередині груп),

· фірми в різних стратегічних групах мають різні конкурентні переваги і потенційну прибутковість,

· зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп

Таким чином, в даному параграфу ми розглянули значення системи маркетингу на підприємстві. Так, основна роль система маркетингу на сьогодення зводиться до напрацювання найбільш ефективних шляхів просування товару на ринок і доведення його до споживача. Аналіз практичного функціонування системи маркетингу підприємства нами буде розглянуто у другому розділі.

1.2 Формування клієнтської бази

Сьогодні велика частина фірм зіштовхуються з проблемою ефективності роботи відділу продажів, які напряму працюють з клієнтами та на них покладене зобов’язання щодо формування клієнтської бази підприємства. Таким чином, проблема формування клієнтської бази підприємства напряму пов’язана із ефективною роботою саме відділу продаж Основні причини цього, як бачиться наступні:

1. У роботі багатьох фірм відсутня орієнтація на клієнта. Задачі відділу продажів зводяться до „проштовхування” свого товару/послуги клієнтам. Саме поняття „стандартів обслуговування” для більшості фірм є „порожнім звуком”. У результаті цього, перед персоналом фірми і, зокрема, перед співробітниками відділу продажів не ставляться мети по поліпшенню обслуговування, що приводить до незадоволеності клієнта і як наслідок до відсутності в нього лояльності до фірми, з якою уклав угоду.

2. Оцінка роботи менеджера з продажу зводиться до оцінки обсягу угод укладених ім. При цьому значна частина роботи, що проробляється менеджером на етапі пошуку клієнта і попередньої роботи з ним, залишається поза контролем і оцінкою. Це приводить до небажання менеджерів прикладати значні зусилля в цьому напрямку, що, у свою чергу веде до відсутності планової роботи з залучення нових клієнтів.

3. Відсутня система контрольних показників, (крім показників обсягу продажів) які дозволяли б оцінювати роботу менеджерів із продажу на етапах попередніх укладанню угоди. З одного боку, це утрудняє постановку для менеджерів по продажах тих задач, що не можуть бути виражені в обсягах продажів, а так само - оцінити результати роботи, навіть якщо задачі були поставлені. З іншої сторони це утрудняє оцінку потенціалу продажів на наступний період на основі інформації про роботу з потенційними клієнтами.

4. Відсутні інструменти для планування й аналізу роботи з клієнтами на попередніх етапах. Планування роботи з інформацією, облік інформації, що надходить, про потенційних клієнтів, поточна робота з клієнтами на етапі попередніх переговорів і т.п.

5. Оцінка попиту і динаміки ринку проводиться на підставі відвантажувальних документів, у кращому випадку на підставі виписаних рахунків. Іноді суб'єктивна оцінка потенційного попиту проводиться на підставі опитування менеджерів, однак і в цьому випадку відсутня інформаційна база, у якій могли б зберігатися результати для аналізу.

6. Відсутність у керівника (а в кращому випадку запізнювання в одержанні) об'єктивної картини роботи з клієнтами в динаміці. Це досить часто приводить до „втрати” клієнтів на етапі попередніх переговорів, а так само до спізнілої реакції при відсутності контактів з постійними клієнтами.

Звісно це лише короткий список причин через які фірми не використовують повною мірою потенціал співробітників відділу продажів, у частині підвищення ефективності бізнесу.

Задачею керівника відділу продажів є побудова етапів продажу у фірмі таким чином, щоб максимально використовувати наявний потенціал співробітників.

При цьому ефективність роботи фірми визначається збалансованістю всіх складових процесу продажу. Очевидно, що друга і третя складові забезпечуються за допомогою інформаційної системи підприємства, основу якої повинна складати клієнтська база. Проте, для кращого розуміння підходів розглянемо коротко етапи продажу, що передбачені в даному підході.