В состав автоматизированной системы обработки экономической информации ООО «Эстри–Лайф» входят:
1) техническое обеспечение: компьютеры и сканеры, для сканирования необходимых документов, принтеры для распечатки документов, ксерокс, модем;
2) системное программное обеспечение: операционная система WindowsXP и Wista;
3) информационное обеспечение: информация необходимая для работы сотрудника хранится на компьютере – рабочем месте на специальном диске, защищенным паролем. Источниками информации являются нормативно–справочная документация.
Движение документации по отделам ООО «Эстри–Лайф» происходит без использования IT, что является существенным недостатком в деятельности предприятия. В ООО «Эстри–Лайф» необходимо создать компьютерную сеть, которая позволит работникам разных отделов обмениваться информацией.
В планах на 2010 г. ООО «Эстри–Лайф» предусмотрена модернизация парка компьютерной техники с целью улучшения информационного обеспечения предприятия, в частности планируется закупка ноутбуков для работников отдела продаж и видеопроекторов для торговых залов магазинов с целью демонстрации новых коллекций обуви.
2.2 Анализ внешней среды
При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ООО «Эстри–Лайф» (таблица 2.10). Для проведения анализа была систематизирована информация работником отдела сбыта по результатам наблюдений за покупателями в магазинах ООО «Эстри–Лайф», по данным о поставщиках, данных, предоставленных от юриста организации и данных сети Интернет о развитии отрасли, в которой функционирует предприятие.
Каждый фактор получал значение из диапазона от 0,01 (слабое значение фактора, низкий показатель для организации) до 0,05 (сильное значение фактора, высокий показатель для организации).
Таблица 2.10 – Анализ факторов внешней среды предприятия
| Факторы внешней среды | Оценка качества | Важность, балл | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: | ||||||
| 1. ПОКУПАТЕЛИ: | ||||||
| 1.1. Крупные клиенты | + | 0,05 | ||||
| 1.2. Мелкие клиенты | + | 0,04 | ||||
| 1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя | + | 0,02 | ||||
| 1.4. Угроза потери покупателя | + | 0,04 | ||||
| 1.5. Важность появления нового покупателя | + | 0,03 | ||||
| 1.6. Возраст покупателя | + | 0,03 | ||||
| 1.6.1. от 16 до 25 лет | + | 0,02 | ||||
| 1.6.2. от 26 до 45 лет | + | 0,05 | ||||
| 1.6.3. от 46 до 55 лет | + | 0,03 | ||||
| 1.6.4. от 56 и старше | + | 0,01 | ||||
| 2. КОНКУРЕНТЫ: | ||||||
| 2.1. Преимущества | + | 0,04 | ||||
| 2.2. Слабость | + | 0,02 | ||||
| 2.3. Борьба с конкурентами | + | 0,03 | ||||
| 3. ПОСТАВЩИКИ: | ||||||
| 3.1. Надежность | + | 0,05 | ||||
| 2.1. Преимущества | + | 0,04 | ||||
| 2.2. Слабость | + | 0,02 | ||||
| 2.3. Борьба с конкурентами | + | 0,03 | ||||
| 3. ПОСТАВЩИКИ: | ||||||
| 3.1. Надежность | + | 0,05 | ||||
| 3.2. Необходимость поиска нового поставщика | + | 0,04 | ||||
| 3.3. Репутация | + | 0,05 | ||||
| 3.4. Цены поставок | + | 0,04 | ||||
| 4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА: | ||||||
| 4.1. Устойчивость законов, по которым работает организация | + | 0,03 | ||||
| 4.2. Возможность появления новых законов | + | 0,04 | ||||
| 4.3. Субсидии | + | 0,05 | ||||
| 4.4. Налоги | + | 0,02 | ||||
| ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: | ||||||
| 5. Уровень социально–экономического развития | + | 0,02 | ||||
| 6. Уровень научно–технического развития экономики | + | 0,02 | ||||
| 7. Уровень научно–технической развития отрасли | + | 0,02 | ||||
| 8. Экономические кризисы внутри страны | + | 0,01 | ||||
Возможности – это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь. Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Эстри–Лайф» (таблица 2.11). Таблица составлена на основании исследований, проведенных работником отдела сбыта, по результатам анализа информации о работе предприятия.
Таблица 2.11 – Список основных угроз и возможностей
| Угроза | Возможность | Последствия для организации | Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Потеря клиента | Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. | Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом | |
| Появление клиента | Падение репутации организации Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств | Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. | |
| Преимущества конкурентов | Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка | Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами. | |
| Слабость конкурентов | Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов | Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов | |
| Потеря поставщика | Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета организации, поиск нового поставщика | Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы | |
| Появление нового поставщика | Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов | Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества | |
| Введение дополнитель–ных налогов | Повышение стоимости продукции | Попытка получения налоговых льгот |
Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организации, и наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности продукции. Продукция, реализуемая ООО «Эстри–Лайф», находятся в рейтинге продаж обувных товаров на достаточно высоком уровне, об этом свидетельствуют данные таблицы 2.12, в которой приводится оценка конкурентоспособности товаров ООО «Эстри–Лайф» по сравнению с товарами ОДО «ВАЭМ». Для проведения анализа была систематизирована информация работником отдела сбыта по результатам анализа информации о работе ООО «Эстри–Лайф» и ОДО «ВАЭМ» по результатам непосредственного наблюдения за работой продавцов– консультантов в торговых залах обоих организаций.
Таблица 2.12 – Единичные и групповые показатели конкурентоспособности
| Параметр | Весовой коэффи–циент | Оцениваемые товары ООО «Эстри–Лайф» | Товары конкурента (ОДО «ВАЭМ») | Индекс | ||
| значение параметра (балл) | оценка | значение параметра (балл) | оценка | |||
| 1. Потребительские параметры: 1.1. Качество реализуемых товаров | 0,3 | 10 | 3 | 10 | 3 | 1,00 |
| 1.2. Широта ассортимента 1.3. Возможность приобретения товаров в кредит 1.4. Использование средств продвижения товаров 1.5. Соответствие современным тенденциям 1.6. Среднее время выполнения заказов 1.7. Сводный индекс 2. Экономические параметры: 2.1. Цена приобретения 2.2. Соответствие цены товара его качеству 2.3. Сводный индекс 3. Интегральный индекс | 0,2 0,15 0,1 0,12 0,13 1,0 0,6 0,4 1,0 | 8 8 7 10 9 8 7 | 1,6 1,2 0,7 1,2 1,17 8,87 4,8 2,8 7,6 1,17 | 8 9 9 9 9 9 7 | 1,6 1,35 0,9 1,08 1,17 9,1 5,4 2,8 8,2 1,1 | 1,00 0,89 0,78 1,11 1,00 0,97 0,89 1,00 0,93 1,06 |
Проведенные расчеты (таблица 2.12) показали, что товары, реализуемые ООО «Эстри–Лайф», по потребительским параметрам уступают аналогичным товарам конкурента (ОДО «ВАЭМ»): суммарный параметрический индекс для ООО «Эстри–Лайф» равен 8,87 балла; для ОДО «ВАЭМ» – 9,1; сводный параметрический индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам составляет, соответственно, 7,6 и 8,2, для ООО «Эстри–Лайф» он выше, чем для аналогичных товаров ОДО «ВАЭМ».