Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов: проводится исследование внешней и внутренней среды фирмы, определяются основные ориентиры деятельности, далее в рамках стратегического анализа фирма сравнивает результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, затем формулирует собственную стратегию и подготавливает окончательный стратегический план.
Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможность достижения организацией своих целей.
Среда любой организации состоит из трёх сфер: внутренней среды и внешней - рабочей и общей сред.
Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, организационная структура, управление персоналом.
Рабочая среда - это сфера непосредственных контактов с фирмой: поставщики экономических ресурсов, потребители продукции фирмы, посредники, государственные структуры, конкурирующие фирмы и контактные аудитории.
Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, а формируют общую атмосферу бизнеса. Выделяют 4 основных фактора общей среды - экономический, политический, технологический и социальный.
Комплекс критических точек внутренней и внешней среды у каждой организации свой. Он зависит от таких факторов, как размер организации, её цели, географические и исторические особенности.
После определения наиболее значимых факторов среды организации, необходимо получить о них как можно больше информации. Около 90% всей нужной информации можно получить из легальных источников: личного опыта, деловых отчётов, конференций и совещаний, от коллег, друзей и работников фирмы.
Оценка информации о среде организации является заключительным этапом анализа среды. Существует несколько распространённых способов оценки: метод "5*5", матрица "вероятность усиления фактора - воздействие фактора на организацию", метод СВОТ.
После того как анализ внешней и внутренней среды фирмы завершён, организация определяет основные ориентиры своей деятельности: видение, миссию, цели.
Вопрос 2. Стратегический анализ - это средство преобразования информации, полученной в результате анализа среды, в стратегический план организации.
К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы и самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации.
Стратегический анализ может быть разделён на три основных этапа:
сравнение ориентиров организации и возможностей среды, анализ разрыва между ними;
анализ возможных вариантов будущего организации и определение стратегических альтернатив;
выбор определённого варианта стратегии и подготовка стратегического плана.
Для определения стратегических альтернатив применяют следующие методы стратегического анализа:
анализ динамики издержек и кривую опыта;
анализ динамики рынка и модель жизненного цикла;
модель "продукт - рынок";
портфельные модели анализа стратегии (матрица БКГ и Мак-Кинси).
Вопрос 3. Особой ветвью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:
определение главных конкурентных сил в отрасли;
формулирование вариантов конкурентных стратегий.
Лидером в области конкурентного анализа является М. Портер. Пять сил конкуренции по М. Портеру, которым противодействует организация на рынке, таковы:
проникающие в отрасль новые конкуренты, выпускающие подобные товары;
угроза со стороны товаров-заменителей;
компании-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке;
воздействие поставщиков;
воздействие клиентов.
М. Портер выделил три основные стратегии, имеющие универсальный характер. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.
За этапом стратегического анализа следует формулирование стратегии, направленное на выбор одной из стратегических альтернатив. Процесс формирования стратегии включает три этапа:
формирование общей стратегии организации;
формирование конкурентной (деловой) стратегии;
определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим менеджментом и сводится к следующим основным типам: стратегия стабильности, роста, сокращения.
Функциональные стратегии включают следующие элементы: стратегия НИОКР, производственная, маркетинговая, финансовая и стратегия управления персоналом.
Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы.
Конечный стратегический план организации включает:
видение, миссию и общие цели;
стратегии организации: общую, деловую, функциональные;
политику действий фирмы.
План.
Значение и этапы финансового планирования.
Долгосрочное финансовое планирование.
Краткосрочное финансовое планирование.
Этапы составления финансового раздела бизнес-плана.
Основные положения.
Вопрос 1. Финансовое планирование является важнейшей составной частью внутрифирменного планирования. Значение финансового планирования для организации определяется тем, что оно:
придаёт стратегическим целям организации форму конкретных финансовых показателей;
определяет границы затрат, необходимых для реализации планов фирмы;
устанавливает стандарты финансовой информации.
Кроме того, от степени обоснованности и продуманности финансового плана зависит доверие к организации со стороны поставщиков, потребителей, кредиторов.
Система финансовых планов включает в себя следующие элементы:
прогноз баланса;
прогноз отчёта о прибылях и убытках;
прогноз финансовых бюджетов;
прогноз ключевых финансовых показателей;
письменное изложение результатов финансового планирования.
Процесс финансового планирования состоит из следующих этапов:
Анализ финансовых показателей фирмы за предыдущий период.
Долгосрочное финансовое планирование.
Оперативное финансовое планирование.
Финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.
Вопрос 2. Целью долгосрочного финансового планирования является составление прогноза баланса и отчёта о прибылях и убытках. Основываясь на этих плановых документах, организация разрабатывает оперативные бюджеты. Для составления прогнозных финансовых документов применяются методы прогноза продаж, процента от продаж, анализа безубыточности и др.
Процесс финансового планирования обычно начинается с прогнозирования будущих продаж. Прогнозы продаж являются хорошим инструментом менеджмента, помогающим определить влияние цены, объёма производства и инфляции на потоки наличности фирмы.
Величину будущих продаж можно определить при помощи следующих методов:
Оценки торговыми работниками.
Опросы потребителей.
Анализ временных рядов. Необходим для учёта временных колебаний величины продаж. Включает в себя три основных метода: анализ тенденций (экстраполяция трендов), анализ цикличности и сезонности.
Эконометрические модели. Связывают величину продаж с макроэкономическими переменными.
Использование метода процента от продаж - следующий шаг в финансовом планировании. Этот метод позволяет вывести каждый элемент планового баланса и отчёта о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж. Суть метода заключается в том, что каждый элемент плановых документов рассчитывается как определённое процентное соотношение от установленной величины продаж.
Когда мощности предприятия оказываются недостаточными для увеличения объёма продаж нужны дополнительные вложения в основной капитал. Расчёт величины необходимого внешнего финансирования может производится при помощи метода процента от продаж или регрессионного анализа.
Универсальным методом финансового планирования является метод "издержки - объём - прибыль" или анализ безубыточности. Он позволяет:
определять объёмы производства и продаж с точки зрения их безубыточности;
принимать решения о целевых размерах прибыли;
увеличивать гибкость финансовых планов.
Вопрос 3. Основой краткосрочного финансового планирования является составление прогнозных финансовых бюджетов.
Бюджеты решают задачу распределения редких экономических ресурсов организации исходя из её стратегических целей. К основным финансовым бюджетам относятся: бюджет наличности и бюджет дополнительных вложений капитала. Первый имеет своей целью обеспечить ликвидность фирмы, второй уточняет запланированные денежные расходы с учётом изменений: строительство, приобретение машин и оборудования, замена изношенного оборудования и т.д.
Прогноз бюджета наличности - составная часть финансового планирования. Обычно он составляется на год с разбивкой по месяцам. Основой для составления прогноза служат ежедневные отчёты о движении наличности.
Правила составления планового бюджета наличности таковы:
Закупки материалов фирма определяет в соответствии с прогнозом продаж и оценивает приблизительно в 40% годовых продаж.
Затраты на труд обычно составляют около 30% годовых продаж, прочие затраты (амортизация, электроэнергия, административные расходы) - около 20% продаж.
Проценты и налоги выплачиваются в конце квартала.