Бизнеспланирование в сфере утилизации средств вычислительной техники (стр. 10 из 14)

Далее проведем анализ отраслевого рынка для отрасли с использованием модели «пяти сил конкуренции» М. Портера.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции описывает всех участников отраслевого рынка и применяется для анализа структуры отрасли.

Основные показатели анализа отрасли оказания услуг по обслуживанию автотранспортных средств:

Реальный и потенциальный размер отрасли – по экспертным оценкам, реальный размер составляет порядка 30 млрд. руб. в год. Потенциальный размер отрасли представляется значительно выше, однако следует учитывать спад покупательской способности населения( а значит и уменьшение количества выброшенной техники), и можно определить, что потенциальный размер отрасли на 10-20% выше реального размера.

Перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла – перед отраслью по утилизации СВТ открыты широчайшие перспективы. Переработка СВТ - это, в первую очередь, работа с драгоценными металлами, которые содержатся в них в виде микросхем, чипов и т.д. На российский рынок по утилизации отходов входят новые производители. Согласно статистике, в 2005-2009 гг. происходит замедление роста отрасли по утилизации отрасли. Стадию жизненного цикла отрасли по переработке СВТ можно определить как рост, ближе к зрелости.

Структура и масштабы конкуренции – в отрасли существует немного конкурирующих фирм. В отрасли присутствуют несколько разновидностей предприятий по утилизации: крупные заводы, которые специализируются на переработке в целом, и малые предприятии, которые специализируются только на переработке СВТ.

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от барьеров входа в отрасль – препятствий, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. В исследуемой отрасли в качестве таких барьеров можно выделить:

· Приближенность предприятия к основному источнику отработанных СВТ (нахождения неподалеку офисных зданий);

· Невысокие цены на переработку 1 единицы СВТ.

Влияние поставщиков на отрасль можно определить как сильное, т.к. от них зависит поставка нового оборудования и технологий по утилизации СВТ. Повышение закупочных цен ведет к повышению отпускных цен. Концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе. От компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

Влияние покупателей на отрасль. По словам М. Портера, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемой отрасли:

· когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу услуги/товара;

· когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемая ими ассортиментная линейка (бренд) услуг составляет значительную часть их общих издержек;

· когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать более дешевых поставщиков. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Структура отраслевых издержек – состоит из себестоимости оказания услуг (заработная плата работников, амортизация используемого оборудования), себестоимости используемых в переработке материалов (различных реагентов и т.д.) и стоимости постоянных услуг (затраты на аренду, охрану, связь и т.п.).

Важная задача отраслевого анализа – выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая. Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции (оказания услуг), то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент. Это теоретическое положение лежит в основе матрицу БКГ (Бостонской Консультационной группы). Снижение затрат в исследуемой отрасли не всегда обеспечивает конкурентные преимущества, особенно при обслуживании дорогих и престижных автомобилей.

Система сбыта продукции – в основном фирмы оказывают свои услуги на постоянном месте осуществления деятельности. Причем сбыт полученных в процессе утилизации материалов происходит на договорной основе. Нет прямых продаж любому желающему покупателю.

Тенденции развития отрасли – в связи с имеющимся потенциалом отрасли утилизации СВТ, можно определить тенденции развития отрасли: рост числа таких предприятия, расширение ассортимента оказываемых услуг (касается только специализированных предприятий по утилизации СВТ).

Исследование логики развития отрасли является довольно сложной задачей, которая не может быть решена без глубокого анализа разнообразных факторов внешней и внутренней микросреды. Главная проблема состоит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно количественно оценить воздействия этих изменений на рентабельность производства.

Ключевые факторы успеха – определение их является важным итогом отраслевого анализа. Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий в отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В основе КФУ отрасли оказания услуг по переработке СВТ лежат:

· имидж предприятия, качество оказываемых услуг;

· сбытовая сеть, эффект масштаба;

· финансовые ресурсы.

Резюмируем результаты исследования (рис. 2).

Рис. 2. – Анализ отрасли. Модель «пяти сил» М.Портера

Анализ внутренней среды организации

Цепочка ценностей организации по М.Портера представлена на рис. 3.

Рис.3.- Цепочка ценностей организации

Результаты SNW – Анализа представлены в табл. 3.

Таблица 3 Стратегический SNW-анализ внутренней среды

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
	Сильная	Нейтральная	Слабая
1	2	3	4
1. Стратегия организации	+
2. Бизнес-стратегии в целом	+
3. Организационная структура	+
4. Общее финансовое положение, в том числе:
4.1. Состояние баланса	+
4.2. Уровень бухгалтерского учета	+
4.3. Структура финансов	+
4.4. Доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг)	+
4.5 Уровень финансового менеджмента	+
5. Конкурентоспособность продукции	+
6. Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу	+
7. Эффективность системы реализации продукции в целом, в том числе:	+
7.1. Как материальная структура	+
7.2. Как умение торговать	+
8. Использование информационных технологий	+
9. Инновации как способность реализации на рынке новых продуктов	+
10. Способность к лидерству в целом, в том числе:	+
10.1. Способность к лидерству 1-го лица	+
10.2. Способность к лидерству всего персонала	+
11. Уровень производства в целом, в том числе:	+
11.1. Качество материальной базы	+
11.2. Профессионализм ключевых специалистов	+
11.3. Профессионализм персонала основной сферы деятельности	+
12. Уровень маркетинга	+
13. Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить успех всей системой менеджмента в целом)	+
14. Известность товарного знака, политика брэндирования	+
15. Качество персонала в целом	+
16. Репутация на рынке	+
17. Репутация как работодателя	+
18. Отношения с органами власти в целом, в том числе:	+
18.1. С федеральным правительством	+
18.2. С правительством субъекта федерации	+
18.3. С органами местного самоуправления	+
18.4. С системой налогового контроля	+
19. Отношения с профсоюзами в целом, в том числе:	+
19.1. С корпоративным	+
19.2. С отраслевым	+
20. Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев ключевой среды организации)	+
21. Инновации как исследования и разработки	+
22. Степень вертикальной интегрированности	+
23. Корпоративная культура	+
24. Стратегические альянсы	+

Анализ spider-map приведен на рис. 4.

Рис.4 - Стратегическая карта паутина Spider-map, 100-балльная шкала оценок

Таким образом, анализ внутренней среды организации показал, что на предприятии по утилизации СВТ сильными стратегическими позициями являются организационная структура, конкурентоспособность продукции, уровень себестоимость продукции, эффективность системы реализации продукции, уровень менеджмента, использование информационных технологий и инноваций, способность к лидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративная культура. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известность товарного знака, отношения с органами власти, степень вертикальной интегрированности оценивается нейтрально.