Управление риском в первую очередь призвано решать вопросы уменьшения влияния внутренних рисков, и, в сущности, эту цель преследует само бизнес-планирование. Минимизация внутренних рисков предусматривает[5]:
- обеспечение платежеспособности предприятия на любой стадии его развития и наименьшей зависимости от влияния внешних факторов;
- увязывание всех стадий производственного процесса и налаживание надежного его обеспечения;
- организацию реализации производимой продукции и получения доходов;
- экономию средств на финансовом обеспечении производства, увеличение его рентабельности и сокращение сроков окупаемости, возрастание в целом прибыльности деятельности;
- оптимизацию организационного построения и системы управления.
Снижение влияния внешних факторов, на которые фирма не способна оказать непосредственного воздействия, может осуществляться с помощью прогнозов относительно степени их влияния и разработки мер по его уменьшению, выбору наименее рисковых путей развития.
Таким образом, управление с учетом риска направлено на защиту предпринимательства от возможных убытков и минимизацию затрат на прирост стоимости капитала. И именно холдинговые структуры оказываются способными уменьшать влияние как внутренних, так и внешних рисков, обеспечивать устойчивость коммерческой деятельности.
Анализ риска предусматривает выявление его качественных и количественных характеристик. При этом количественный анализ позволяет определить его размеры, что также является сложной задачей, обычно решаемой с использованием методов статистического анализа, анализа уместности затрат, экспертных оценок, использования аналогов и др. Уменьшение же риска требует уже иных аналитических методов, таких как методы математической статистики, экономико-математического моделирования и т.п.
Необходимо отметить, что сам риск не всегда следует связывать именно с потерей, “риск также означает, что собственник может получить больше, чем ожидает”. Ключевой для предпринимательской деятельности можно считать идею о том, что “доходность и риск изменяются в одном направлении, то есть пропорционально друг другу”. И именно на этом его свойстве основан так называемый венчурный бизнес, что заставляет предпринимателей воспринимать его в позитивном ключе и вкладывать в него свои средства. От уровня риска в нем зависит и возможность получения большей прибыли, это своего рода компенсация степени рисковости предприятия. [5]
2.1 Описание отрасли по переработке средств вычислительной техники
Бизнес по переработке (или утилизации) средств вычислительной техники всегда востребован, потому что эти средства (самые распространенные на сегодняшний день из всех СВТ – компьютеры и связанная с ним техника) – неотъемлемая часть жизни любого человека. С учетом того фактора, что технологии, особенно электронные, к которым СВТ и относятся, развиваются крайне стремительно, даже наиболее современный компьютер (или другое СВТ) быстро устаревает, буквально за 5-10 лет. Поэтому СВТ часто меняют. Но не всегда удается продать устаревшие запчасти от СВТ, а потому приходится их выбрасывать. В этот момент нужны предприятия по переработке СВТ.
Структура данного рынка однозначна – деятельность в данной сфере реализуют заводы по утилизации отходов или заводы вторсырья (по переработке металлолома драгоценных металлов). Причем, в основном эти предприятия специализируются на переработке вторичного сырья драгоценных металлов, потому как в любом СВТ эти металлы присутствуют в виде микросхем, чипов и т.д.
По размеру рынка – отрасль услуг по переработке СВТ в Новосибирске невелика. Однако в масштабах Сибирского региона и страны – отрасль имеет множество заводов. Это связано с актуальной проблемой утилизации СВТ.
По масштабам конкуренции – конкуренция в масштабе города.
По темпу роста рынка и стадии, на которой находится рынок - в настоящее время замечено замедление роста, в связи с мировым финансовым кризисом.
Число конкурентов и их относительные размеры – на сегодняшний день в г. Новосибирске существует около 20 предприятий по утилизации отходов, и только 2 из них занимаются переработкой СВТ: это ООО «ЦЭИС» (Центр Экономических информационных систем) и ООО «Золотой Клондайк».
Направления и темпы технологических изменений – происходит совершенствование технологических процессов в данной отрасли. Однако предприятия на данный момент не могут позволить себе расходы на модернизацию.
Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее – в отрасль попасть возможно, однако это сопряжено с трудностями, потому как отрасль очень специфическая, но ее деятельность востребована.
Высокая степень загрузки мощностей является наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек.
В отрасли осуществляются необходимые капиталовложения.
2.2 Характеристика цели предприятия
Определение бизнеса: «Мы предлагаем нашим клиентам качественно переработанное из СВТ вторсырье».
Ключевая компетенция: «Мы используем самые лучшие технологии и оборудование. Наше оборудование и технологии самые современные».
Стратегическая направленность: «Мы хотим войти в группу лидеров в своем регионе».
На основе вышесказанного, главная миссия предприятия будет определена следующим образом: «Мы хотим войти в группу лидеров в своем регионе для максимального удовлетворения потребностей наших клиентов за счет качественной реализации процесса переработки СВТ».
Для определения стратегии поведения ООО «Автоматизированные цифровые системы», необходимо сформировать основные цели предприятия, с учетом сформулированной миссии.
Цель 1. Достичь увеличения объемов оказанных услуг до 550 млн. руб. в год.
Цель 2. Обеспечить гибкость в удовлетворении потребностей рынка за счет: диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг и внедрения новых технологий и оборудования.
Установим ограничения по достижению намеченных целей:
· Сохранение автономности и независимости.
· Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.
· Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.
Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.
Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка вход в первую десятку лидеров на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие дополнительных услуг.
В соответствии с основными целями, определим стратегию рыночного поведения ООО «Автоматизированные цифровые системы» как широкую дифференциацию.
Стратегическая цель: Широкий охват рынка.
Основа конкурентоспособности: Способность предложить потребителю нечто отличное от того, что предлагают конкуренты (наилучшее качество обслуживания и переработки СВТ).
Акцент в производстве: Стремление к превосходству.
Акцент в маркетинге: Указывать на привлекательные для потребителей свойства.
Опора стратегии: Сделать общеизвестными различия; упор на постоянные усовершенствования; использовать инновации для опережения конкурентов; создавать положительную репутацию и привлекательный образ оказываемых услуг.
Чтобы добиться успеха в реализации стратегии дифференциации, компания должна тщательно изучать потребности и поведение покупателей и знать, что покупатели считают важным, что, по их мнению, является ценным и за что они готовы платить деньги.
Затем компания должна включить один, или может быть, несколько таких свойств или характеристик, предпочитаемых потребителями, в свое постоянное предложение оказываемых услуг, чтобы они стали определенно и очевидно отличными от конкурентов. Для того, чтобы точно определить потребности клиентов, необходимо проведение маркетинговых исследований в этой области.
Конкурентное преимущество возникнет тогда, когда значительное число покупателей будет прочно привязано к индивидуальным свойствам и характеристикам предприятия.
Успешная стратегия дифференциации позволит название предприятия: