Начиная с некоторого уровня интернационализации, нужно выбрать одну из трех основных форм организации, выделенных в исследовании:
Организация на основе создания дирекции по внешним связям. Помимо других административных подразделений, на предприятии создается дирекция по внешним связям, которая координирует всю совокупность международной деятельности. Она участвует в определении глобальной политики и поддерживает организационные единицы, занятые производством или освоением рынков. Управлять подразделениями, которые занимаются освоением рынка, могут национальные кадры данной страны, часто лучше приспособленные к местным особенностям. Однако такое решение может привести к появлению двух структур, одна из которых будет обращена к рынку страны происхождения предприятия, а другая - направлена на внешние рынки. Дирекция по внешним связям может иметь функциональную структуру или существовать в рамках структуры управлений по товарам.
Организация по региональному принципу. При таком типе организации стратегическое планирование, контроль использования ресурсов и определение структуры производства осуществляются централизованным штабом, в то время как оперативное руководство возложено на уполномоченных по регионам. Подобная схема, особенно когда товары в высокой степени стандартизированы, позволяет лучше учитывать региональные особенности, использовать их для достижения общих целей. Однако координация между разными регионами затруднительна.
Организация по продуктовому принципу. При потоварной или продуктовой структуре за семейство или группу товаров на всех рынках отвечает отдельная управленческая единица, а координацию всей деятельности в данном регионе осуществляют специалисты по определенным функциям. Если установление глобальных целей остается в компетенции штаба, выработка продуктовой стратегии поручается уполномоченным по видам товаров.
Поскольку идеальную схему организации, зависящей от множества факторов, таких, как природа деятельности, степень интернационализации, страна происхождения, составить невозможно, следует обратить особое внимание на гибкость и способность адаптироваться, которые должно проявить предприятие в поисках структур, позволяющих ему лучше и выгоднее использовать ситуации на внешних рынках и осуществлять адекватный контроль.
"Чистые" структуры редки. Как показывает опыт, многие теоретические модели могут комбинироваться сообразно относительным преимуществам каждой из них. Таким образом, мы приходим к смешанным структурам, в которых соединяются организационные структуры различных типов, или к матричным структурам, чаще всего типа "товар - географический регион" или "товар - страна".
Понятие "осуществлять контроль" включает предварительное определение политики, имеющей точно заданные цели. Далее речь идет о том, чтобы соизмерить достижения и затраты, затем произвести изменения или поставить задачи, осуществление которых необходимо для исправления недостатков. Контроль международной деятельности ставит ряд проблем, список которых составил американский исследователь Дж. Вайдинг. Приведем некоторые из них:
трудности финансового контроля деятельности за границей;
конфликты между дирекциями или филиалами из-за клиентуры или территорий;
развитие зарубежной деятельности по непредвиденному пути;
двойная занятость персонала или административных служб;
недоиспользование возможностей производства иди сбыта за границей.
Во многом указанные проблемы бывают обусловлены большим разнообразием рынков, неточностью информации, географической я культурной дистанцией, а также мелкими непредсказуемыми событиями, характерными для любой сложной деятельности.
В первую очередь следует осуществить выбор между централизацией и децентрализацией системы контроля. Централизация уместна при чрезвычайном разнообразии ситуаций; децентрализованное управление - это скорее гарант гибкости я чувствительности. После того как выбран один из этих двух принципов, предприятие может осуществить ряд последовательных мер по созданию системы контроля, как это уже представил один из исследователей.
Важно выбрать методы контроля, определить нормы, исходя из которых следует измерять возможные отклонения полученных результатов от намеченных целей. Далее необходимо эти цели локализовать, т.е. установить для каждого его область ответственности, что является трудной задачей в условиях множественности уровней и типов компетенции.
Следующая фаза является фундаментальной: это налаживание системы коммуникаций. Последняя представляет собой стержень системы контроля; она дает возможность регулярно собирать и передавать данные для анализа. Вот главные направления, по которым осуществляется сбор и анализ данных:
объем продаж, измеренный в единицах или в доле рынка;
цены. Излишняя терпимость в этой области может способствовать расширению рынка или росту объемов продаж, но в будущем не исключается ситуация риска для предприятия на этом рынке;
политика стимулирования, которая должна быть подчинена тем же формам контроля, что и на национальном рынке;
сбыт, некоторые каналы которого могут представлять для предприятия опасные "темные" зоны в силу их большей или меньшей автономности;
персонал, призванный осуществлять маркетинговую политику. В случае сбоев соответствующая информация позволяет выявить возможное сопротивление или трудности культурного плана.
Контроль международных операций - это сложный процесс, который требует известного уровня зрелости и применения определенного метода. Предприятие определяет цели, методы контроля, стандарты и уровни ответственности. Оно может, кроме того, отслеживать тенденции развития объема своих международных продаж, изменение себестоимости и сбыта своей продукции, а также своих прибылей. Для контроля этих факторов следует наладить достоверную систему сбора и обработки информации.