Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования организаций сервиса (стр. 11 из 25)

Теория справедливости. Люди не работают в вакууме. У них есть возможность сравнивать. Служащие сравнивают собственные исходные данные и результаты работы с этими данными и итогами работы других людей; при этом возможное неравенство в этих вопросах часто влияет на их мотивацию.

Теория справедливости гласит, что служащие сопоставляют свой вклад в работу с тем, что они извлекают из нее (т.е. с результатом), а затем сравнивают соотношение «вклад/результат» с соотношением «вклад/ре-зультат» своих товарищей по работе (или людей, занимающих аналогичные должности в других организациях) [16]. Если им кажется, что их собственное соотношение «вклад/результат» примерно равняется соотношению «вклад/результат» других людей, выполняющих аналогичную работу, они считают, что в их случае справедливость была соблюдена. Если же эти соотношения существенно различаются, можно говорить о несправедливости (работнику кажется, что его вклад недооценивают, и он пытается как-то исправить ситуацию).

«Эталон», с которым работник сравнивает себя, представляет собой важную переменную в теории равенства. Существуют три категории «эталонов»: «Другие», «Система» и «Я сам».

Категория «Другие» включает коллег, занятных на аналогичных работах в той же организации, а также друзей, соседей и людей из других организаций. Иными словами, общаясь с другими людьми, читая газеты и журналы, работник получает информацию о заработной плате, трудовых соглашениях с профсоюзами и т.п., на основе которой он может сравнить свою заработную плату с заработной платой других людей.

Категория «Система» учитывает систему оплаты труда в соответствующей организации, а также администрирование этой системы. Нужно отметить, что система оплаты труда учитывается в организации в целом, причем как подразумеваемая, так и декларируемая. Прецеденты по распределению фонда заработной платы в данной организации также играют большую роль.

Категория «Я сам» включает соотношения «вклад/результат», уникальные для данного служащего, и учитывает такие критерии, как работа, которую он выполнял в прошлом, и обязательства перед собственной семьей.

Выбор «эталонов» осуществляется на основе информации о них, а также уместности и целесообразности их использования. Согласно теории справедливости, когда работнику кажется, что по отношению к нему поступают несправедливо, у него есть пять вариантов выхода из сложившейся ситуации:

1) исказить собственный вклад и достигнутые результаты или вклад и результаты, достигнутые другими людьми;

2) попытаться склонить других к тому, чтобы они изменили свой вклад или достигнутые результаты;

3) попытаться изменить вклад или результаты, достигнутые другими людьми;

4) выбрать другой «эталон» для сравнения;

5) уволиться с работы.

Теория справедливости исходит из того, что людей интересует не только абсолютная величина вознаграждения, которое они получают за свой труд, но и соотношение между величиной полученного ими вознаграждения и величиной вознаграждения, полученного другими людьми. Они сопоставляют свой вклад – затраченные усилия, опыт, образование, компетентность – с достигнутыми результатами – уровнем заработной пла-ты, повышением по службе, признанием со стороны товарищей по работе и руководителей – а также с другими факторами. Когда у людей складывается впечатление о дисбалансе в их соотношении «вклад/результат» по сравнению с другими, возникает напряжение. Это напряжение создает основу для мотивации (люди стремятся к тому, что им кажется справедливым).

Теория ожиданий. Наиболее исчерпывающе мотивацию объясняет теория ожиданий. Несмотря на то что и у этой теории есть немало критиков, результаты большинства исследований подтверждают ее достоверность [4]. По сути, теория ожиданий утверждает, что склонность работника действовать тем или иным образом зависит от силы его ожиданий того, что такое действие приведет к определенному результату, а также от привлекательности этого результата для данного работника. Следовательно, эта теория включает три переменные.

1. Привлекательность: важность, придаваемая человеком потенциальному результату или вознаграждению, которое может быть получено после выполнения соответствующей работы. Эта переменная учитывает неудовлетворенные потребности человека.

2. Связь между достигнутым результатом и вознаграждением: степень уверенности данного человека в том, что выполнение соответствующей работы на определенном уровне принесет ему желаемое вознаграждение.

3. Связь между затраченными усилиями и достигнутым результатом: вероятность того, что затрачивание определенных усилий принесёт желаемый результат (эту вероятность оценивает сам работник).

Несмотря на то что, на первый взгляд, эта теория кажется довольно сложной, на самом деле это не так. Желание (или нежелание) работать зависит от конкретных целей человека и от того, насколько, по его мнению, выполнение данной работы приблизит его к этим целям.

Теория ожиданий в упрощенном схематическом виде представлена на рисунке 23. Её суть состоит в следующем. Степень мотивации человека к выполнению определенной работы зависит от его уверенности в том, что ему удастся достичь поставленных целей. Получит ли он адекватное вознаграждение, если достигнет поставленной перед ним цели (продемонстрирует требуемую производительность)? Удовлетворит ли это вознаграждение его личные потребности?

Рассмотрим четыре этапа, которые положены в основу теории ожиданий.

Рис. 23. Упрощенное представление модели [4]

Во-первых, какие результаты – с точки зрения самого служащего – предполагает работа, которую ему предстоит выполнять? Результаты могут быть как позитивными (заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, хороший коллектив, доверительные отношения с коллегами и начальством, дополнительные льготы, возможность применить свои способности и квалификацию), так и негативными (утомление, скука, разочарование и неудовлетворенность, беспокойство и тревога, жесткий контроль со стороны начальства или угроза увольнения). Важно отметить, что все перечисленное может не иметь ничего общего с реальностью: гораздо важнее как эти результаты воспринимает сам работник (даже если его восприятие совершенно не соответствует действительности).

Во-вторых, насколько эти результаты привлекательны для самого работника? Как он оценивает эти результаты: положительно, отрицательно или нейтрально? Разумеется, ответы на эти вопросы сугубо индивидуальны и зависят от особенностей характера работника, его потребностей и отношения к тем или иным явлениям. Человек, который находит конкретный результат привлекательным для себя (т.е. оценивает его положительно), решит добиваться его скорее, в то время как другим работникам этот результат может показаться отрицательным, и они не станут к нему стремиться. Также найдутся работники, которым этот результат покажется нейтральным.

В-третьих, какое поведение должен демонстрировать работник, чтобы добиться этих результатов? Маловероятно, что эти результаты каким-либо образом скажутся на производственных показателях работника, если он не будет знать – четко и недвусмысленно – что именно он должен делать, чтобы их добиться. Например, что означает «выполнить работу хорошо»? По каким критериям руководители будут судить о качестве выполнения работы?

Наконец, в-четвертых, как работник оценивает свои шансы на то, что он выполнит порученную ему работу? Для этого ему нужно оценить свою компетентность и способность контролировать факторы успеха.

Таким образом, менеджеры должны применять принципы маркетинга, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Они должны совершенствовать свое понимание их нужд, так же как исследуют потребности клиентов. Не все служащие одинаковы. Некоторые ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок служащих, выбирая лучших из них для своей фирмы и разрабатывая комплекс маркетинга – маркетинг-микс для воздействия на них [30].

3.2 Технологии оценки внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг, который иногда в русскоязычной литературе упоминается как «внутрикорпоративный маркетинг», является одной из функций маркетинга услуг. Внутренний маркетинг предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Качественные стандарты оказания услуг внешним потребителям рассматриваются как внутренний продукт (товар), который продается персоналу фирмы как внутреннему потребителю. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям. Персонал фирмы как второй внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, и изучаются потребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Исследователи маркетинга услуг эмпирически установили, что через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений. Согласно этой парадигме постоянные деловые отношения примерно с 20 % всех клиентов фирмы приносят около 80 % общей прибыли фирмы. Другими словами, в сегодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение одноразовых новых клиентов.