Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования организаций сервиса (стр. 13 из 25)

- решительно не согласен;

- не согласен;

- не знаю;

- согласен;

- решительно согласен.

В соответствии с результатами анализа вовлеченности персонала компании в ее деятельность выделяют четыре категории сотрудников (рис. 25):

- «чемпионы» – идеальная группа служащих, которые понимают цели фирмы и преданы им;

- «наблюдатели» – понимают цели компании, но не имеют эмоционального побуждения, чтобы поддерживать их;

- «холостые залпы» – служащие, которые имеют сильную мотивацию для поддержки целей бизнеса, но не понимают, что они могут сделать и как достигнуть этого;

- «слабые звенья» – персонал, который не знает, что нужно делать, и не разделяет ценностей компании.

Рис. 25. Категории сотрудников в зависимости от степени их вовлечения в деятельность предприятия [2]

По мнению зарубежных специалистов, в средней компании соотношение служащих такого типа, которых называют «чемпионами», составляет менее одного к двум служащим других типов, «слабые звенья» – почти 40 % (по данным контрольного исследования агентства EnterpriseEG более чем 75 тыс. служащих разных звеньев и секторов экономики) или 20 % (согласно нормативной базе MORI) [2, 28].

В статье Ю.П. Ранде приводится еще одна методика измерения лояльности персонала – Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), которая была разработана зарубежным ученым Р. Маудэем и его коллегами [21].

В методике используется семибалльная шкала от 1 – «абсолютно не согласен» до 7 – «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 – «абсолютно не согласен» до 1 – «абсолютно согласен» (для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам.

Полученные в ходе опроса показатели лояльности анализируются по различным параметрам, таким как возраст, пол, должностной статус, стаж работников вообще и в данной организации в частности, а также с использованием внутриорганизационной сегментации сотрудников. Показатели лояльности сравниваются с аналогичными показателями прошлых периодов.

Проводится сравнительный анализ показателей лояльности, реализации ожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, по отдельным структурным подразделениям и конкретным сотрудникам (в случае необходимости). На основе полученных выводов в рамках внутреннего маркетинга разрабатывается и со временем совершенствуется программа повышения удовлетворенности и лояльности персонала.

Таким образом, с помощью вышеприведенных методик исследования внутреннего маркетинга можно всесторонне обследовать настроения в коллективе, отношение персонала к своим коллегам и руководству, отношение к организации в целом. Следовательно, можно вовремя выявить «слабые места» в работе организации и разработать меры по их нейтрализации.

4. ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ

Апробация рассмотренных технологий оценки внутреннего маркетинга проводилась на предприятиях бытового обслуживания г. Шахты. В качестве основного объекта исследования выбрано закрытое акционерное общество «Прогресс», которое является одним из наиболее крупных предприятий города, оказывающих широкий спектр бытовых услуг населению. Кроме того, в опросе были задействованы такие предприятия, как открытое акционерное общество «Силуэт», выполняющее услуги по пошиву и ремонту одежды, и фирма по пошиву и ремонту обуви ПБОЮЛ Залиев И.Э. Исследования проводились в течение двух лет: 2006 г. – ЗАО «Прогресс»; в 2007 г. круг объектов изучения был расширен за счет других фирм. Наиболее детально было изучено развитие внутреннего маркетинга на предприятии ЗАО «Прогресс», а две другие фирмы были выбраны для сравнения таким образом, чтобы виды деятельности соответствовали ЗАО «Прогресс».

Аудит внутреннего маркетинга проводился методами «важность – исполнение», MCA и исследования лояльности персонала по методике OCQ.

4.1 Общая характеристика ЗАО «Прогресс»

Прежде чем перейти непосредственно к исследованию внутреннего маркетинга, приведем краткую характеристику объекта исследования. Предприятие «Прогресс» было создано в 1988 г. в результате объединения 13 производственных подразделений и участков, таких как цех сложной бытовой техники; бюро бытовых услуг; участок фотоуслуг; участок парикмахерских услуг; участок ремонта транспортных средств; участок ритуальных услуг; участок проката; участок видеоуслуг. До октября 1992 г. фирма «Прогресс» – государственное арендное предприятие, осуществляющее свою хозяйственную деятельность по первой модели хозрасчета.

В 1992 г. на базе предприятия создано товарищество с ограниченной ответственностью, которое в июле 1998 г. преобразовано в закрытое акционерное общество «Прогресс». В настоящий момент в состав предприятия входят следующие подразделения:

– обувное производство;

– цех по ремонту сложной бытовой техники;

– участок парикмахерских;

– участок проката;

– бюро бытовых услуг;

– участок ритуальных услуг;

– участок ремонта транспортных средств;

– участок фотоуслуг.

ЗАО «Прогресс» включает 40 ателье, мастерских, пунктов проката, парикмахерских и других структурных подразделений.

ЗАО «Прогресс» имеет структуру управления и производственную структуру, которые представлены в приложении 4 (рис. П.1 и П.2).

Эффективность работы любого предприятия характеризуют его основные финансово-экономические показатели. Проведем их анализ по данным таблицы 4.

Таблица 4

Основные финансово-экономические показатели ЗАО «Прогресс»

Наименование показателя	Годы			Изменение
	2004	2005	2006	Абсо-лютное	Относи-тельное, %
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	12246,6	12993,0	14756,9	2510,3	20,5
2. Среднесписочная численность работающих, чел., в т.ч. рабочих	329302	329302	329302	--	--
3. Среднегодовая выработка, тыс. руб.:– на одного работающего– на одного рабочего	37,240,6	39,543,0	44,948,9	7,78,3	20,520,5
4. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	6726,0	3243,0	3243,0	0	0
5. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	2086,5	1838,0	1648,0	-190	-10,3
6. Фонд заработной платы всего, тыс. руб., в том числе- руководителей- рабочих	5341,3906,24435,1	5545,0949,24596,0	6377,31053,95323,4	832,3104,7727,4	151115,8
7. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	16,23	16,85	19,38	2,5	15
8. Себестоимость услуг и продукции, тыс. руб.	11787,6	12532,0	14250,9	1718,9	13,7
9. Прибыль от продаж, тыс. руб.	459,0	461,0	506,0	45	9,8
10. Рентабельность продаж, %	3,75	3,55	3,43	-0,12	-3,4
11. Затраты на 1 рубль реализации, руб.	0,963	0,965	0,966	0,001	0,1

Анализируя цифры, приведенные в таблице, можно сделать следующие выводы: за 2004–2006 гг. выручка от продаж увеличилась на 2510 тыс. руб., или на 20,5 %, возросли и среднегодовые темпы прироста выручки: если в 2005 г. их величина составила 6,1 %, то в 2006 г. – 13,6 %. Рост выручки произошел вследствие увеличения среднегодовой выработки с 37,2 тыс. руб. в 2004 г. до 44,8 тыс. руб. в 2006 г. При этом среднесписочная численность работающих осталась на прежнем уровне – 329 чел.

За анализируемый период произошли значительные изменения в составе основных фондов – в 2005 г. среднегодовая стоимость основных производственных фондов уменьшилась практически в 2 раза по сравнению с 2004 г. за счет уменьшения количества зданий и сооружений, принадлежащих ЗАО «Прогресс». Вместе с тем, снижение этого показателя при росте объемов услуг свидетельствует о более эффективном использовании основных фондов, т.к. фондоотдача увеличилась с 1,8 руб. в 2004 г. до 4,6 руб. в 2006 г.

Себестоимость продукции и услуг – важнейший показатель сервисной деятельности, аккумулирующий результаты использования всех производственных ресурсов. Себестоимость оказанных услуг и произведенной продукции ЗАО «Прогресс» растет ежегодно (табл. 5), что объясняется ростом цен на средства труда, сырье, материалы, топливо и энергию, а также повышением расходов на оплату труда и соответствующих отчислений.

Таблица 5

Себестоимость оказанных услуг и произведенной продукции

ЗАО «Прогресс»

Год	Себестоимость, тыс. руб.	Темп прироста (цепной), %
2004	11787,6	-
2005	12532,0	6,3
2006	14250,9	13,7

Показатель затрат на рубль имеет особое значение в анализе хозяйственной деятельности предприятий бытового обслуживания. Это связано с тем, что многие виды бытовых услуг и, прежде всего услуги по ремонту изделий, услуги непроизводственного характера не имеют натуральных единиц калькулирования, и затраты на рубль реализации выступают в качестве единственного показателя, характеризующего их себестоимость. Показатель затрат на 1 рубль в ЗАО «Прогресс» очень велик – 0,966 руб., что свидетельствует о низком уровне эффективности функционирования предприятия.

Данный факт подтверждается динамикой изменения показателя рентабельности продаж: за анализируемый период произошло снижение этого показателя на 0,32 п. и в 2006 г. его величина составила 3,43 %. Это свидетельствует о том, что темпы прироста себестоимости опережают прирост прибыли. Действительно, темп прироста прибыли в 2005 г. составил лишь 0,43 %, а в 2006 г. – 9,8 %.

В контексте изучаемой темы особенно важны показатели, характеризующие уровень заработной платы на предприятии. Фонд заработной платы руководителей, специалистов и служащих за анализируемый период вырос с 906,2 тыс. руб. в 2004 г. до 1053,9 тыс. руб. в 2006 г., среднегодовой темп прироста составил 8,2 %. Фонд заработной платы рабочих в период с 2004 по 2006 гг. увеличился с 4435,1 до 5323,4 тыс. руб., т.е. на 20 %. При этом среднегодовая зарплата руководителей в 2006 г. была на уровне 39 тыс. руб., а рабочих – 17,6 тыс. руб.